Esta semana pasada tuvo lugar algo muy emocionante para mí, y es que la spin-off de Matiz, Júramelo, finalmente se desprendió de la nave nodriza y siguió volando sola… bueno, más o menos.
Dimos uno de los pasos importantes, que es la constitución como persona jurídica separada. Aquí dos fotos del emocionante momento:
Bego firma su 45% de la empresa de traducción jurada JúrameloMaría José y Jorge firman la escritura de la empresa de traducción jurada Júramelo.es
Estoy oficialmente de vacaciones desde hace 5 minutos.
San Agosto.
No new mail!
No sé si escribiré. O si publicaré lo que escriba. Sé que leeré mucho, que dibujaré, y pasaré largas horas lejos de pantallas. Incluso me llevo libros en papel.
Volveré con las pilas recargadas, eso seguro. ¡Mandadme una postal! O dejad un comentario…
«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)
» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)
» ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él? Eric Ries, @ericries, The Lean Startup
«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker
Eric Ries
En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.
En IDEO
Ya había visto que estaba recomendado en la lista de el MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.
En Innovalley. Creedme que al fondo estaba The Lean Startup (se ve solo la punta).
Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:
Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
una guía para tomar decisiones comprometidas:
cuándo y cómo invertir en procesos
formular, planificar y crear infraestructura
cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.
A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.
1. Emprender sí es gestionar.
Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.
2. Caos vs gestión: el «Just do it».
Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.
3. El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.
4. El aprendizaje probado (validated learning)
Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa.
Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del «fracasa rápido, fracasa a menudo» y a mí me suena bastante mejor).
5. Experimentos e hipótesis.
Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?
La misma página del libro, http://lean.st/, es un experimento constante
La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante
6. Hipótesis de valor: ¿este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?
7. Hipótesis de crecimiento: ¿cómo descubren los clientes el nuevo producto?
8. La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters).
Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.
¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
¿Si hubiera una solución, la comprarían?
¿Nos la comprarían a nosotros?
¿Podemos construir esa solución?
La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.
9. El motor de crecimiento
El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.
10. La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions).De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.
11. Construir el producto mínimo viable
Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.
12. Medir (actionable metrics).
¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje.
Todo lo que se observa y se mide, mejora.
El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara la dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:
La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.
13. No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.
14. El fracaso
El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?
15. Pivotar
Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.
16. Pista de despegue. Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de «pivotar o perseverar». Ahora vemos los tipos de pivotes.
El método lean startup no va de costes, va de velocidad.
Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:
bajada de efectividad de los experimentos de producto
sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.
17. Pivot de segmento de cliente.
Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.
18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in).
Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.
19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out).
El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.
20. Pivot de necesidad del consumidor.
Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo.
Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).
21. Pivot de plataforma.
En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.
22. Pivot de arquitectura de negocio.
Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.
23. Pivot de captura de valor.
La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).
24. Pivot de motor de crecimiento.
Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.
25. Pivot de canal.
Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).
26. Pivot de tecnología.
Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.
27. La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).
28. En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.
El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:
Boca a oreja.
Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)
30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:
conseguir clientes nuevos
servirmejor a los clientes actuales
mejorar la calidad
bajar los costes
31. Errores: reglas
Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:
Sé tolerante con un error la primera vez.
No dejes que suceda una segunda vez.
32. Errores: los cinco por qués
Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).
Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».
33. Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:
Recursos escasos pero seguros
Autoridad independiente para desarrollar su negocio
Llevo unos días queriendo escribir un post diciendo que no me recortarán las ganas de reír, pero paradójicamente, no estaba de humor. Sobre todo, estaba enferma con un virus de estómago.
Creo que mentalmente me resisto a la idea de dejarme llevar por la corriente general de ¡es el Apocalipsis, el fin del mundo, los mayas tenían razón!
Hoy os explico qué pasa por mi mente y cómo me enfrento a todo esto.
Me decía alguien el otro día que este nivel de incompetencia es indistinguible de la maldad. Eso me cabrea, pero no puedo dejar que me cabree porque yo tengo una misión, que es poner en buen uso lo que sé hacer y el cabreo no me ayuda.
Eso de momento significa hacer que Júramelo.es, el sistema de traducción jurada en el que llevo ya dos años inmersa, siga adelante hasta que averigüemos si funciona bien, si es una mejora para el mundo, o no.
Entrepreneur vs superhero, the monochrome English version
Esta mañana he estado investigando las condiciones de las líneas ENISA, que son unos préstamos especiales para proyectos innovadores (en condiciones muy favorables, que se dice ahora).
Como me dijeron en Stanford ¡tu proyecto es muy fácil, con cien mil dólares te basta!
¡Festival del humor!
Mientras, este fin de semana, el Gobierno regional no se aclara sobre si necesita 200 (o 300) millones de euros (o no). Pero sigo buscando cosas de las que reírme (también me pongo los cascos y escucho música disco de los 70 por la calle).
Como me dijeron en Google ¡tu proyecto no es sexy, pero eso no significa que no tengas que hacerlo, y ya de ya!
Así que me hago auto-fotomontajes como los de arriba para poder reírme de todo, de mí la primera. Y justo esta noche, aparece en el Facebook de un amigo la siguiente imagen:
Batman: realmente, con dinero yo también sería un superhéroe.
Después de lo de esta mañana, me tengo que reír. Porque con cien mil dólares, Júramelo.es tendría el aspecto que yo quiero. Y con seiscientos millones, yo podría ser Batman.
—
* Bola extra: un préstamo participativo es una herramienta de financiación en la cual el dinero prestado no cuenta como deuda en la contabilidad, sino como capital. Esto significa que no dificulta pedir más préstamos más tarde. En caso de liquidación de la empresa, serían los últimos en cobrar, antes que los socios. Hay que devolverlos, como todo.
El otro día sentí que ganaba con un sexto puesto y que perdía con un quinto puesto. Pero ambas cosas en cierto sentido son ganar, porque sólo pierdes del todo cuando no aprendes. Cuando te pierdes.
A los que me apoyáis con vuestros votos, comentarios o simplemente leyendo este blog: muchísimas gracias. No esperaba que me hiciera tanta ilusión, pero ha sido una alegría y se valoran mucho con los tiempos que corren.
Además, me iba a hacer falta para la semana siguiente…
Always look at the bright side of life
El miércoles pasado me desperté de un salto. Llevaba preparándome para la presentación de 5 minutos del premio EmprendedorXXI… muchísimo tiempo. Es un premio que llevamos mirando con interés años. Uno de los ganadores anteriores en Madrid es Bubok con Angel María Herrera, que es además cliente de Matiz (hicimos la traducción al portugués de la plataforma). Ya nos había dicho que era el premio que más le había servido.
¡Llegó el momento y nos seleccionaron para el top 5 final! Había que trabajarlo bien: la parte gráfica y de guión con Yeray/La Calle es Tuya y la presentación con Chema Bazán de Lucentum Digital. No era para menos: en 5 minutos de presentación podíamos conseguir 5.000€ a fondo perdido para Júramelo.es. Y un curso intensivo de aceleración en la Universidad de Cambridge.
(¿Qué son 5.000€ hoy, después de los 100.000.000.000€ de ayer?)
Los necesitamos. En este último año nos ha pasado de todo: no os cuento para no haceros llorar. Vamos poco, poquito a poco, saliendo adelante: gestionando cada vez más pedidos, más eficientemente; actualizando nuestro blog; mandando paquetitos de alegría a los traductores jurados (¡no solo trabajo!); recibiendo felicitaciones de los clientes; metiendo alguna pata en público, arreglando lo que tiene arreglo… Pero fondos y rapidez (dos cosas que van de la mano) nos vendrían de perlas.
Vamos lentos porque todo lo que hacemos tenemos que quitarlo de Matiz (fondos/tiempo), y últimamente hemos tenido un par de clientes difíciles que nos (me) han supuesto bastante desgaste.
Foto no-oficial de los finalistas, por Andrés Romero (@andresromero), presidente de AJE
Recibimos enhorabuenas por la presentación y el proyecto. Nos animaron mucho, nos dieron tarjetas, y nos invitaron a presentarnos de nuevo el año que viene, con unos números mejores. A demostrar que no lo necesitamos.
Así que nos pusimos a ello. Primero, nuestra mejor cara:
María José, servidora y Rober que tuvo podio
Luego nos autoconcedimos el siguiente trofeo:
Pinchitos malignos del mesón el Jumillano: gamba, queso, bacon y calabacín. Además vimos la exposición de Quotidianía Vistabellense de Jorge G y Juan Álvarez.
Foto de grupo. No sé qué estaba mirando. El premio o a mi socia, supongo.
Esta semana pasada también me terminé la biografía de Steve Jobs (¡vaya personaje!). En Apple, solía repetirle a los empleados el koanThe journey is the reward, «el viaje es la recompensa». Se acordaban de toda su familia, pero resultó ser verdad. Revolucionó una industria, y estaban allí para verlo y ser parte de ello.
El viaje es la recompensa
El viaje es la recompensa. Nos gustaría ir más rápido y con mejores medios, claro. Hemos conocido gente nueva muy interesante, hemos tenido conversaciones muy iluminadoras en la sala de espera, y nos hemos auto-animado y auto-convencido de que hay que seguir, seguir, seguir. Y volver al año que viene con mejores números.
Dedicándonos a lo importante y no a lo urgente, o lo que parpadea pidiendo tu atención.
Los fundadores de Bab.la: Andreas Schroeter, Thomas Schroeter y Patrick Uecker. Nota mental: un buen concurso te consigue muchos backlinks.
Ha sido genial recibir el correo de Bab.la diciendo que este blog ha pasado la primera criba y está en el top 100 de la categoría de blogs de profesionales de los idiomas del ranking anual de Bab.la y Lexiophiles (los que organizan el único que hay, que yo sepa). Ahora queda una segunda fase en la que el 50% son los votos de los lectores, así que si alguna vez habéis querido animarme en la sombra a que escriba más, no tenéis más que darle unas palmaditas a mi ego (a mi mini-ego como me decía un tuitero el otro día) votando por mi blog aquí:
Soy un botón, púlsame.
Están por orden alfabético así que el mío está cerquita del principio: pone «Begona Martínez» (sic):
Le das al selector y se pone así:
Y luego bajas abajo del todo, y donde pone «Vote», pulsas el botón:
Y ¡tachán! ya está, has hecho tu parte para que yo escriba con más ahínco si cabe, y además te dice cómo va la cosa:
Uy, qué pequeñita.
Bueeeno, y después de eso, puedes votar otro día que te aburras, o quizá quieras dedicar tu tiempo a otros blogs de traducción españoles, por ejemplo, qué te diría yo… (lista no exhaustiva y por orden alfabético):
¡Qué nivelazo hay! Haber llegado hasta aquí con los blogs tan buenos que hay últimamente es todo un honor. Muchas gracias a los que hayáis sugerido el mío.
PD: ¿Has votado ya? Cualquiera puede votar en 10 segundos…
-La palabra que estás buscando es guardián espacial.
-La palabra que estoy buscando no la voy a decir porque hay juguetes preescolares delante.
Muchos traductores escribimos blogs profesionales, pero ¿qué escribimos en el blog? ¿Hasta qué punto nos pringamos con lo que pensamos? ¿Decimos la palabra que estamos buscando, o ponemos una versión para juguetes preescolares?
Llevo años dándole vueltas a todo esto. El otro día me colé en un máster, en una clase de dirección de proyectos digitales (gracias al conferenciante y al organizador por colarme; por cierto ¿puedo decir cuál era?) y esa fue una de mis preguntas:
¿Qué pasa si lo que queremos contar, no podemos contarlo, y lo que sí podemos contar es un rollo?
En resumen: que hay que currárselo.
Pues nos citaron este artículo de Smashing Magazine, sobre la cruda realidad de los blogs de empresa. Creo que se aplica a los traductores y aguanta bien el paso del tiempo. Lo mismo vale para Twitter, cuentas de Facebook oficiales y demás.
Os lo resumo:
Un blog no te da tráfico porque sí. Hay que currárselo. Lo que sí te da es algo de posicionamiento (como objetivo secundario) y una comunidad de lectores que (si lo haces bien) puede acabar teniendo una relación con tu marca.
Un blog bueno implica pringarse a largo plazo. Hay que escribir a menudo para que la gente cuente con tu blog como fuente de información interesante y fiable.
Un feed capado es una oportunidad perdida. No fastidies a la gente poniendo un RSS parcial (y tienes que tener RSS). El blog está para conectar con la gente. No hace falta que la gente esté en tu web para que haga efecto.
No estás conectando con nadie. Un blog es un diálogo. Si no haces más que intentar vender tu producto, sin pedir opiniones ni hacer preguntas, lo estás haciendo mal.
Pasa de las notas de prensa. Y de las cosas que suenan como si lo fueran. Como su nombre indica, son para los periodistas. Un blog debe ser mucho más personal.
Suenas como una máquina. La gente quiere interactuar con personas, no con máquinas ni con empresas. Cuenta la historia de tu gente, que cada uno muestre su personalidad y su papel dentro de lo que hacéis.
Tienes que mostrar los trapos sucios también. Un blog no es solo para echarse flores. Hablar también de los errores ayuda a quitarle hierro a situaciones complicadas y le da credibilidad al resto.
Los de marketing suelen ser malos blogueros. Personal, transparente, mostrando fallos, informal… uf, es que les cuesta. A veces son mejores revisores o entrevistadores que autores de contenido.
Le pides demasiado a tus lectores. Demasiado texto y pocas fotos o vídeos. Sin resúmenes, controversia, o cosas que llamen la atención, los únicos que se lo leerán serán… los de la competencia.
La competencia lee tu blog. Supéralo. Pues sí, se lo leen todito todo… Pero lo que solo sabe uno, no lo sabe nadie, con lo que si somos expertos en algo, pero no lo demostramos ¿de qué nos sirve?
¿Cuesta, verdad? Por eso lo llaman trabajar. Y vosotros ¿qué consejos le dais a los blogs de vuestra competencia?
Os voy a contar una cosa que espero os escandalice: las deudas de las entidades públicas no son tan malas como dicen los periódicos. Son mucho peores, porque han decidido… dejar de contabilizar las facturas. Es la ley del cajón.
Facturas enterradas, enterrados en facturas
¿En qué consiste la ley del cajón?
Pues es una orden que viene de arriba, cuando se superan los presupuestos, se superan los recortes, se sigue gastando de todas maneras… por buenas o malas razones, se llega al tope ¿y entonces? Técnica del avestruz. Pero en vez de enterrar la cabeza en la arena, se entierra la factura en un cajón, y a correr. Y mientras la gente tenga paciencia, no se descubre el pastel.
Tú has pagado tus proveedores, sueldos, IVA, IRPF, alquiler, luz, agua, teléfono, ADSL, intereses del banco… y mientras, ¿tu factura?
Tu factura estaba de parranda. No lleva meses (años…) esperando pacientemente que le llegue su (cronológico) momento, sino que está en un limbo perdido de lo que nunca debería haber existido. Es la noche loca del gasto, es la cana al aire que se quiere olvidar. Y luego llegamos los proveedores a intentar cobrar, con el bombo de los intereses de demora. Que buena suerte a todos con eso.
¿Cómo evitar que te apliquen la ley del cajón?
Ojalá tuviera la receta, porque cogería menos disgustos. He aquí algunas buenas prácticas (que valen para otras situaciones de cobro difícil):
Presupuesta antes de facturar. Haz que te acepten el presupuesto por adelantado, así tendrás algo a lo que agarrarte si luego se desentienden de la factura.
Factura a tiempo (inmediatamente o casi). Así no pierdes el contacto con la persona encargada.
Haz seguimiento de tu factura. Pide un número de referencia, los datos del gestor de facturas para proveedores, y comprueba periódicamente que está todo en orden. Así es como lo descubrirás cuanto antes.
Sigue haciendo seguimiento de tu factura. No hay nada deshonroso en llamar cada cierto tiempo, incluso en que te conozcan. Yo he llegado a tutearme de buen rollo con ciertos contables «llamo para preguntar por mi nene (=mi dinero), a ver si está bien abrigado, si come bien…»
Para los particulares y empresas tenemos el recurso de recurrir a los tribunales, pero ¿y con la administración? Veremos qué pasa…
