La interpretación simultánea parece magia, y como todo lo que parece magia, lleva mucha preparación.
A primera hora con las autoridades y la prensa.
Pedir los materiales con antelación (cuando están), investigar a los ponentes e intentar anticipar qué van a decir (cuando no)… Coordinar al equipo, convencer al cliente de que de que tu manera de organizar las cosas tiene sentido…
Hay días que son buenísimos y hay que decirlo. Hoy ha sido un día genial.
Llega el día y hay buen rollo y buen trabajo en cabina. Nos felicitan los clientes. La presidenta de la mesa pide aplauso para las intérpretes. Risas con las compañeras al salir…
Más no se le puede pedir a un día de trabajo.
Ha sido además una sesión con contenidos muy interesantes, sobre la relación entre aprovechamiento del agua y energía empleada para ello. Si pensábais que en Murcia el agua era un problema, imaginaos lo que nos contaban sobre Palestina, Argelia, Túnez o Egipto (no ha faltado la mención a la primavera árabe).
Pues resulta que en Murcia somos expertos en aprovechamiento del agua. ¡A la fuerza ahorcan! Pero Murcia es la Arrakis de este universo, y al parecer fuente de buenas prácticas en el aprovechamiento de agua (y todo norteño al que un murciano le haya cerrado el grifo al fregar se imagina de lo que hablo, aplicado a gran escala).
Los organizadores repetían al contratarnos a nosotras. Nos han dicho que nos han elegido otra vez «porque nunca sale nada mal, pero con vosotras fue todo rodado. Se notó la diferencia, la gente comentaba que había sido todo más fluido».
Además, se han acordado de darnos agua, comida y descansos.
Irene Carratalá (cabina de francés) y Begoña Martínez, servidora de ustedes (cabina de inglés)
Y además han tenido la cortesía de extender la invitación a la chica que cuidaba de la bebé de Xaqueline, mi compañera de cabina (un gran descubrimiento por cierto).
Valentina (cabina de francés), Vanessa (equipo de apoyo a la conciliación), peque de Xaqueline y Xaqueline (cabina de inglés)
¿He dicho ya lo de los mini-cruasanes recién hechos y calentitos para desayunar? Pecado mortal.
El archiconocido pupitre de interpretación Philips. Otro día os cuento para qué es cada cosa.Hacia el final de la jornada, backstage de la magia de la interpretación: postits, agua, glosarios, el ordenador listo para acudir al rescate, libreta para soplar a la compañera cifras, términos, etc.
Bruno Dureux. Socio director de Bal Partner. Exdirector general de Calidona. Impulsor de 2up Seed Capital. Proyecto de capital semilla para el apoyo financiero a emprendedores de la región.
Juan José Larrotcha. Miembro del instituto de fomento en los últimos años. Actualmente en marcha con su proyecto empresaria.
Ignacio Martínez. Empresario y fundador de Climasol-World. Premio Joven Empresario 2012. ¿Empresa garaje?… Bueno, su centro de operaciones inicial era el garaje de casa de sus padres.
Jose Augusto González. La primera auto-re-entrevista de la historia. Actual director de Radio On-line Murcia, un caso de éxito basado en el re-aprovechamiento del talento periodístico de Murcia.
Begoña Martínez. Empresaria y emprendedora. Requete-emprendedora. Matiz Soluciones Lingüisticas y Júramelo.es la primera e-commerce de traducción jurada 100% on-line.
NOTA: Ignacio Martínez no es mi hermano, aunque se llame igual. 🙂
Os pongo una selección de las fotos, en las que se ve cómo somos, de nuevo según R2012 varios murcianos que han conseguido esa Reorientación, Reinvención, Re-pensamiento en su vida, gente cercana, REAL.
Ya me diréis qué os ha parecido el podcast ¿somos lo bastante reales?
¿Cómo hace huelga un emprendedor o un autónomo? La primera dificultad es distinguir qué parte de tu día es trabajo y qué parte no. ¿Si no te lo van a pagar, es trabajo? ¿Tanta huelga hemos hecho ya?
Empecemos por dejar las cosas claras. Hay unos señores a los que les encargamos que hicieran un trabajo, y no solo no están entregando los resultados requeridos, sino que no están haciendolas tareasque presentaron en el proyecto inicial. Eso está mal, y hay que decirles que se vayan a su casa, que vamos a contratar a unas personas diferentes para este encargo. El problema es que se han hecho fuertes en el edificio y los trabajadores de seguridad están a sus órdenes.
El problema es que, sorpresa, esos señores están en el Gobierno, y no se quieren ir.
¿Cómo hacer que un Gobierno te escuche? Si yo tuviera la clave, no estaría dedicándome al tema de las traducciones juradas por internet. Pero a lo que íbamos.
Hasta ahora me había tomado mi puesto como de servicios mínimos (¿no somos tan imprescindibles los traductores?). La jefa siempre es servicios mínimos, o eso me enseñaron mis padres. Es lo que permite a los demás irse y que no se hunda el barco. Pero ha llegado un momento en el que siento que tengo que tomar cartas en el asunto, o al menos dar ejemplo, o algo. Como persona no puedo dejar que pase como un día más.
Estoy oficialmente de vacaciones desde hace 5 minutos.
San Agosto.
No new mail!
No sé si escribiré. O si publicaré lo que escriba. Sé que leeré mucho, que dibujaré, y pasaré largas horas lejos de pantallas. Incluso me llevo libros en papel.
Volveré con las pilas recargadas, eso seguro. ¡Mandadme una postal! O dejad un comentario…
«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)
» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)
» ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él? Eric Ries, @ericries, The Lean Startup
«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker
Eric Ries
En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.
En IDEO
Ya había visto que estaba recomendado en la lista de el MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.
En Innovalley. Creedme que al fondo estaba The Lean Startup (se ve solo la punta).
Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:
Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
una guía para tomar decisiones comprometidas:
cuándo y cómo invertir en procesos
formular, planificar y crear infraestructura
cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.
A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.
1. Emprender sí es gestionar.
Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.
2. Caos vs gestión: el «Just do it».
Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.
3. El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.
4. El aprendizaje probado (validated learning)
Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa.
Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del «fracasa rápido, fracasa a menudo» y a mí me suena bastante mejor).
5. Experimentos e hipótesis.
Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?
La misma página del libro, http://lean.st/, es un experimento constante
La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante
6. Hipótesis de valor: ¿este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?
7. Hipótesis de crecimiento: ¿cómo descubren los clientes el nuevo producto?
8. La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters).
Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.
¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
¿Si hubiera una solución, la comprarían?
¿Nos la comprarían a nosotros?
¿Podemos construir esa solución?
La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.
9. El motor de crecimiento
El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.
10. La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions).De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.
11. Construir el producto mínimo viable
Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.
12. Medir (actionable metrics).
¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje.
Todo lo que se observa y se mide, mejora.
El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara la dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:
La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.
13. No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.
14. El fracaso
El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?
15. Pivotar
Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.
16. Pista de despegue. Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de «pivotar o perseverar». Ahora vemos los tipos de pivotes.
El método lean startup no va de costes, va de velocidad.
Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:
bajada de efectividad de los experimentos de producto
sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.
17. Pivot de segmento de cliente.
Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.
18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in).
Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.
19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out).
El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.
20. Pivot de necesidad del consumidor.
Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo.
Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).
21. Pivot de plataforma.
En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.
22. Pivot de arquitectura de negocio.
Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.
23. Pivot de captura de valor.
La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).
24. Pivot de motor de crecimiento.
Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.
25. Pivot de canal.
Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).
26. Pivot de tecnología.
Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.
27. La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).
28. En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.
El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:
Boca a oreja.
Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)
30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:
conseguir clientes nuevos
servirmejor a los clientes actuales
mejorar la calidad
bajar los costes
31. Errores: reglas
Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:
Sé tolerante con un error la primera vez.
No dejes que suceda una segunda vez.
32. Errores: los cinco por qués
Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).
Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».
33. Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:
Recursos escasos pero seguros
Autoridad independiente para desarrollar su negocio
Llevo unos días queriendo escribir un post diciendo que no me recortarán las ganas de reír, pero paradójicamente, no estaba de humor. Sobre todo, estaba enferma con un virus de estómago.
Creo que mentalmente me resisto a la idea de dejarme llevar por la corriente general de ¡es el Apocalipsis, el fin del mundo, los mayas tenían razón!
Hoy os explico qué pasa por mi mente y cómo me enfrento a todo esto.
Me decía alguien el otro día que este nivel de incompetencia es indistinguible de la maldad. Eso me cabrea, pero no puedo dejar que me cabree porque yo tengo una misión, que es poner en buen uso lo que sé hacer y el cabreo no me ayuda.
Eso de momento significa hacer que Júramelo.es, el sistema de traducción jurada en el que llevo ya dos años inmersa, siga adelante hasta que averigüemos si funciona bien, si es una mejora para el mundo, o no.
Entrepreneur vs superhero, the monochrome English version
Esta mañana he estado investigando las condiciones de las líneas ENISA, que son unos préstamos especiales para proyectos innovadores (en condiciones muy favorables, que se dice ahora).
Como me dijeron en Stanford ¡tu proyecto es muy fácil, con cien mil dólares te basta!
¡Festival del humor!
Mientras, este fin de semana, el Gobierno regional no se aclara sobre si necesita 200 (o 300) millones de euros (o no). Pero sigo buscando cosas de las que reírme (también me pongo los cascos y escucho música disco de los 70 por la calle).
Como me dijeron en Google ¡tu proyecto no es sexy, pero eso no significa que no tengas que hacerlo, y ya de ya!
Así que me hago auto-fotomontajes como los de arriba para poder reírme de todo, de mí la primera. Y justo esta noche, aparece en el Facebook de un amigo la siguiente imagen:
Batman: realmente, con dinero yo también sería un superhéroe.
Después de lo de esta mañana, me tengo que reír. Porque con cien mil dólares, Júramelo.es tendría el aspecto que yo quiero. Y con seiscientos millones, yo podría ser Batman.
—
* Bola extra: un préstamo participativo es una herramienta de financiación en la cual el dinero prestado no cuenta como deuda en la contabilidad, sino como capital. Esto significa que no dificulta pedir más préstamos más tarde. En caso de liquidación de la empresa, serían los últimos en cobrar, antes que los socios. Hay que devolverlos, como todo.
El otro día sentí que ganaba con un sexto puesto y que perdía con un quinto puesto. Pero ambas cosas en cierto sentido son ganar, porque sólo pierdes del todo cuando no aprendes. Cuando te pierdes.
A los que me apoyáis con vuestros votos, comentarios o simplemente leyendo este blog: muchísimas gracias. No esperaba que me hiciera tanta ilusión, pero ha sido una alegría y se valoran mucho con los tiempos que corren.
Además, me iba a hacer falta para la semana siguiente…
Always look at the bright side of life
El miércoles pasado me desperté de un salto. Llevaba preparándome para la presentación de 5 minutos del premio EmprendedorXXI… muchísimo tiempo. Es un premio que llevamos mirando con interés años. Uno de los ganadores anteriores en Madrid es Bubok con Angel María Herrera, que es además cliente de Matiz (hicimos la traducción al portugués de la plataforma). Ya nos había dicho que era el premio que más le había servido.
¡Llegó el momento y nos seleccionaron para el top 5 final! Había que trabajarlo bien: la parte gráfica y de guión con Yeray/La Calle es Tuya y la presentación con Chema Bazán de Lucentum Digital. No era para menos: en 5 minutos de presentación podíamos conseguir 5.000€ a fondo perdido para Júramelo.es. Y un curso intensivo de aceleración en la Universidad de Cambridge.
(¿Qué son 5.000€ hoy, después de los 100.000.000.000€ de ayer?)
Los necesitamos. En este último año nos ha pasado de todo: no os cuento para no haceros llorar. Vamos poco, poquito a poco, saliendo adelante: gestionando cada vez más pedidos, más eficientemente; actualizando nuestro blog; mandando paquetitos de alegría a los traductores jurados (¡no solo trabajo!); recibiendo felicitaciones de los clientes; metiendo alguna pata en público, arreglando lo que tiene arreglo… Pero fondos y rapidez (dos cosas que van de la mano) nos vendrían de perlas.
Vamos lentos porque todo lo que hacemos tenemos que quitarlo de Matiz (fondos/tiempo), y últimamente hemos tenido un par de clientes difíciles que nos (me) han supuesto bastante desgaste.
Foto no-oficial de los finalistas, por Andrés Romero (@andresromero), presidente de AJE
Recibimos enhorabuenas por la presentación y el proyecto. Nos animaron mucho, nos dieron tarjetas, y nos invitaron a presentarnos de nuevo el año que viene, con unos números mejores. A demostrar que no lo necesitamos.
Así que nos pusimos a ello. Primero, nuestra mejor cara:
María José, servidora y Rober que tuvo podio
Luego nos autoconcedimos el siguiente trofeo:
Pinchitos malignos del mesón el Jumillano: gamba, queso, bacon y calabacín. Además vimos la exposición de Quotidianía Vistabellense de Jorge G y Juan Álvarez.
Foto de grupo. No sé qué estaba mirando. El premio o a mi socia, supongo.
Esta semana pasada también me terminé la biografía de Steve Jobs (¡vaya personaje!). En Apple, solía repetirle a los empleados el koanThe journey is the reward, «el viaje es la recompensa». Se acordaban de toda su familia, pero resultó ser verdad. Revolucionó una industria, y estaban allí para verlo y ser parte de ello.
El viaje es la recompensa
El viaje es la recompensa. Nos gustaría ir más rápido y con mejores medios, claro. Hemos conocido gente nueva muy interesante, hemos tenido conversaciones muy iluminadoras en la sala de espera, y nos hemos auto-animado y auto-convencido de que hay que seguir, seguir, seguir. Y volver al año que viene con mejores números.
Dedicándonos a lo importante y no a lo urgente, o lo que parpadea pidiendo tu atención.
Hace poco ha salido publicada la preciosa web profesional de Fernando Villar Sellés (aunque creo que no es secreto que es El fotógrafo ocioso). Siempre me han encantado sus fotos, y me ha venido a la memoria que yo también salgo en alguna. En concreto, en estas con el famoso Horacio Elizondo, que estaban en un email titulado «Fotazas», de junio de 2007. Es el evento en el que nos conocimos. En el que nos conocimos Fernando y yo. También Horacio y yo, pero no hemos mantenido el contacto 😉
Horacio Elizondo (árbitro), Begoña Martínez (intérprete). Foto: Fernando Villar Sellés
Horacio Elizondo (árbitro), Begoña Martínez (intérprete). Foto: Fernando Villar Sellés
Hace ya cinco años de esto… tendré que pedirle a Fernando que me haga fotos nuevas. 🙂
PD: Sí que sigo interpretando.
¿Qué es Silicon Valley? Es un área de 60km2, del tamaño del Campo de Cartagena, probablemente, en la que se invierte cada año una cantidad de dinero equivalente a todas las hipotecas de España. Imaginaos que cada año todas las personas e instituciones que tienen una hipoteca en España cogieran ese dinero, lo volvieran a pedir prestado y lo invirtieran en esa zona. ¿Qué tipo de cosas serían posibles? La respuesta está clara: sería posible HP; sería posible Google, sería posible Facebook y Twitter. También serían brevemente posibles todos los proyectos de los que no sabemos nada y todos los fallos.
¿Qué es lo que hemos visto? Hemos visto:
RocketSpace, un espacio de coworking muy flexible, famoso por sus jueves de networking.
Dentro de RocketSpace está el SpainTechCenter, una iniciativa para llevar startups españolas al Valle.
Ideo, una empresa que se dedica a tener ideas. Lo que más me gustó fue la historia del diseño de una vacuna sin agujas, que implica que los diseñadores se pasaron días con la piel hecha trizas de probar distintas tiras abrasivas (=papel de lija).
Catapult Design también diseña y tiene ideas, pero las aplica a comunidades desfavorecidas para acabar con la pobreza. Ellos me presentaron a sus vecinos de coworking BlueEnergy (¡de esto es de lo que va Silicon Valley!). A mí me interesaban porque se dedican a hacer proyectos de acceso a agua potable y energía (molinos de viento que hacen funcionar potabilizadoras) en Bluefields, Nicaragua. Desde entonces, Juan Antonio y María José, dos de los becarios de Matiz, les están echando una mano como voluntarios en la traducción de su web.
Innovalley, una empresa de complementos textiles inteligentes y sus vecinos de espacio de oficina y nuestros sherpas StepOne, una consultora para empresas españolas que quieran instalarse en el Valle.
Google. No os enlazo a Google, lo sabréis encontrar. 😉
Stanford University. Os enlazo a la historia, más que a la portada de la Universidad de Stanford, porque es muy interesante.
Empiezo hoy (para animarme a mí misma) una serie de posts contando mi experiencia en el viaje, sobre todo como auto-recordatorio.
Actualización 15 enero 2012: comentarios y enlaces.
