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  • Jura que pasarás de los papeles

    Yo nací en un país del Tercer Mundo, en mitad de una revolución. En mi cartilla de vacunación se lee los niños sanos son el futuro de la revolución. Tenían mucha razón (entonces). Ahora nos toca. Ahora quizá deba empezar la revolución en España, porque han dado un fuerte golpe al futuro del país: a la salud.

    La salud es un derecho universal y todos los trabajadores sanitarios españoles deben por ética profesional y porque es el trabajo que les hemos encargado y por el que les pagamos, atender a todo el mundo sin tener en cuenta su situación administrativa. A la porra los papeles.

    La salud es lo primero (¡desde los griegos!). 

    La salud es un derecho: la salud de todos. La ley que han impuesto en España va en contra de los derechos humanos y los tratados internacionales.

    Curar es un derecho. La salud no es individual, es pública. Por eso la llaman salud pública (de verdad, las cosas que tiene uno que escribir). Como se ha visto con la moda de no vacunar a los niños, las decisiones sanitarias de aquellos que tenemos a nuestro alrededor nos afectan a todos. Ya es bastante que la gente no se cuide todo lo que debería, como para que encima el Estado ponga impedimentos.

    Cada uno jura lo que le toca jurar

    Me hace gracia esta campaña de «Juro que…». Yo me veo trabajando en Júramelo para que todo al que podamos ayudar consiga sus papeles legalmente, de manera rápida, eficiente y justa para todos. En las pelis de la Segunda Guerra Mundial, seríamos “esa red de gente que te consigue los papeles”. Solo que en nuestro caso, de momento es 100% legal. Pero hay un sector en el que para ayudar van a tener que pasar a lo alegal o ilegal: el sanitario.

    Me duele un poco escribir cosas como esta, que son, como diría mi madre, de cajón de madera de tabla, pero ha llegado un momento en el que parece necesario. Es como escribir «no deberían llevarse a esas personas en esos trenes a no se sabe dónde». En los últimos meses me da la impresión de que estamos viviendo en un Estado pre-autoritario/pre-fascista, en el que se va pisoteando a la gente y recortando sus derechos en nombre de un ideal superior, que además no se sabe qué es ni por qué es superior.

    El Estado sirve para que todos ayudemos a todos, no para que todos ayudemos a unos pocos privilegiados.

    Yo no soy nadie para hablar de este tema, pero no os preocupéis que os traigo el punto de vista de una médico en ejercicio, residente de tercer año, y voluntaria en un ambulatorio para sin papeles de Médicos del Mundo (habla por ella misma, no por la organización). Es una tía cojonuda: mi hermana, Esperanza Martínez.

    Cuéntanos cómo era la situación de los sin papeles antes de este movimiento del Gobierno ¿qué pasaba antes?

    Antes dependía de cada Comunidad Autónoma. Algunas te daban una tarjeta verde, provisional, mientras se resolvía tu situación, sin ningún requerimiento previo. En Aragón, donde yo trabajo, no había tarjeta provisional y para tener acceso a la tarjeta sanitaria tenías que estar empadronado. Por eso seguía existiendo una consulta como la de Médicos del Mundo que atendía a inmigrantes que no estaban empadronados aún. La situación no estaba del todo resuelta, pero era mejor que lo que se nos viene encima ahora.

    ¿Qué va a pasar ahora?

    Creo que no está muy claro lo que va a pasar. En principio, que no van a hacer tarjetas sanitarias nuevas a personas que no tengan regularizada su situación administrativa. Y en teoría retiran las que ya están hechas. Pero he leído en la prensa que la gente que ya está diagnosticada y en tratamiento de una enfermedad crónica se la seguirá atendiendo, pero no explican cómo. Por ejemplo, a alguien que estuviera diagnosticado del VIH y en tratamiento no se le sacaría del sistema.

    El perjudicado de todo esto es el pobre ilegal. Pobre de pobreza. El mensaje que se envía es los pobres fuera. El que pueda que se pague esta especie de seguro y el que no ¿qué?

    ¿Qué consecuencias tiene eso en el día a día de las personas?

    Varias cosas, primero que puede que muera gente. Parece que vamos a estar expuestos a eso. En teoría se garantizan las urgencias pero ¿y si no llegamos a tiempo? ¿Y si no es lo que necesita el paciente? Yo no puedo estar dando de urgencia antirretrovirales a diario. De hecho, los antirretrovirales son una medicación de dispensación hospitalaria, ni siquiera se venden en farmacias. Igual con algunos tratamientos contra el cáncer. Un diabético, que necesita un tratamiento crónico, ¿si no tiene acceso a una receta de insulina, qué hace?

    Puede haber problemas de salud pública. Por ejemplo, hay bastante tuberculosis en España, sobre todo en extranjeros, no por serlo sino porque viven en peores condiciones, hacinados y eso hace que se transmita más. El tratamiento de la tuberculosis son aproximadamente seis meses. Lo ingresas dos semanas, ¿y los otros cinco meses y pico, cómo accede a los antituberculostáticos, quién controla los efectos secundarios del tratamiento? ¿Cómo controlamos que no se haya transmitido a sus familiares?¿En urgencias? Si no pueden ir al centro de salud, si no tienen ficha, no les podemos mandar pruebas, no podemos darles cita oficial, no podemos extender recetas a su nombre, hacer pedidos a su nombre a la farmacia del hospital…

    Ahora mismo este problema es tan de salud pública, que cuando alguien no se toma la medicación se llama a las autoridades sanitarias y le pueden llegar a detener. Así de grave es.

    Derecho a curar
    Derecho a curar

    ¿Crees que había otras maneras de ahorrar que no fueran esta?

    Creo que es más caro esto. A la larga, va a ser más caro atender a todas estas personas en urgencias (porque llegado un momento, irán a urgencias como haríamos tú y yo). Es más caro atender varios ingresos por descompensación diabética que mantener controlado a un diabético en el centro de salud.

    ¿Más vale prevenir que curar?

    No es sólo prevenir. Cuando alguien ya está diagnosticado de algo es más fácil el control ambulatorio que el coste hospitalario de las complicaciones que puedan surgir.

    No sé cómo han hecho las cuentas. Han querido mezclar conceptos: por un lado los inmigrantes y por otro el turismo de salud. Generalmente los inmigrantes son gente joven y sana que viene a trabajar, y hacen un uso mucho menor del sistema sanitario que los propios españoles.

    ¿El turismo de salud era un problema, algo que tú hubieras visto?

    Yo no lo he visto, lo he oído.

    ¿En plan leyenda urbana?

    Sólo he visto un caso de un chico de veinte años que venía porque tenía una hepatitis muy avanzada, incurable, para ver si aquí se le podía ofrecer un transplante hepático. No es lo más corriente en absoluto. ¿Quién no haría eso, si la otra opción fuera eso, morirse? ¿Quién no daría la vuelta al mundo si así existiera una opción de que su hijo viva?

    El chico murió.

    ¿Sin transplante?

    Sí. No porque se le denegara, porque se murió antes.

    ¿Qué sabes de la campaña de Médicos del Mundo?

    Me enteré ayer por internet como todo el mundo, lo vi en el Facebook.

    ¿Qué opinas?

    Sabía que había un manifiesto para los sanitarios, de la Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria (semFYC) para firmar como que eres objetor de conciencia del Real Decreto. En esta campaña están unidas ambas instituciones para apoyar a los médicos que están haciendo objeción de conciencia. Hay mucha gente en contra de que los médicos hagamos esa objeción, de que atendamos a todo el mundo en nuestro tiempo de trabajo, pagado por todo el que pisa y gasta en suelo español. Me parece una campaña muy bien hecha y espero que tenga mucha difusión. Consigue llegar a la fibra sensible. ¿Juro dejar mi ética y mi moral en un segundo plano en situaciones de crisis económica? ¿Es eso el Estado en el que nos queremos convertir? ¿Cuando estemos mal de dinero, todo para nosotros y dejamos a los demás de lado?

    En la práctica no va a ser tan fácil ser objetor de conciencia, porque muchas de las cosas son papeleo, y si te niegan el acceso al papeleo, como médico ¿qué vas a hacer sin la receta, la analítica, la radiografía? Necesitamos todo un entramado de objetores en los administrativos, farmacéuticos… ¡es que van a borrar del sistema informático la historia clínica! Les mandamos a la hoguera.

    Ya muere gente que no sabe que sí puede ir al médico. Ahora probablemente vaya a peor. ¿Qué puede hacer alguien que no trabaje en el sistema sanitario para ayudar?

    Pues por ejemplo firmar la campaña: curaresunderecho.org. Y hablar con su médico para que también se haga objetor.

    [button link=»http://www.medicosdelmundo.org/derechoacurar/firma/» size=»xl» color=»orange»]Firma: curar es un derecho[/button]

    Bola extra:

     

  • 33 claves para emprender de The Lean Startup, de Eric Ries

    33 claves para emprender de The Lean Startup, de Eric Ries

    The Lean Startup, de Eric Ries
    The Lean Startup, de Eric Ries

    «Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)

    » Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)

    » ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él? Eric Ries, @ericries, The Lean Startup

    «No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker

    Eric Ries
    Eric Ries

    En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.

    En IDEO
    En IDEO

    Ya había visto que estaba recomendado en la lista de el MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.

    En Innovalley. Asoma al fondo The Lean Startup.
    En Innovalley. Creedme que al fondo estaba The Lean Startup (se ve solo la punta).

    Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:

    • Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
    • Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
    • una guía para tomar decisiones comprometidas:
      • cuándo y cómo invertir en procesos
      • formular, planificar y crear infraestructura
      • cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
      • cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
      • cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
    • Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.

    A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.

    1. Emprender sí es gestionar.

    Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.

    2. Caos vs gestión: el «Just do it».

    Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.

    3. El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.

    4. El aprendizaje probado (validated learning)

    Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa.

    Aprende rápido, aprende a menudo.
    Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del «fracasa rápido, fracasa a menudo» y a mí me suena bastante mejor).

    5. Experimentos e hipótesis.

    Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?

    La misma página del libro, http://lean.st/, es un experimento constante
    La misma página del libro, http://lean.st/, es un experimento constante

     

    La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante

    6. Hipótesis de valor: ¿este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?

    7. Hipótesis de crecimiento: ¿cómo descubren los clientes el nuevo producto?

    8. La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters).

    Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.

    1. ¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
    2. ¿Si hubiera una solución, la comprarían?
    3. ¿Nos la comprarían a nosotros?
    4. ¿Podemos construir esa solución?
    La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.
    La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.

    9. El motor de crecimiento

    El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.

    Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto...
    Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…

    10. La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions). De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.

    11. Construir el producto mínimo viable

    Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.

    12. Medir (actionable metrics).

    ¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje.

    Todo lo que se observa y se mide, mejora.
    Todo lo que se observa y se mide, mejora.

    El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara la dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:

    • La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
    • La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.

    13. No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.

    14. El fracaso

    El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?

    15. Pivotar

    Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.

    16. Pista de despegue. Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de «pivotar o perseverar». Ahora vemos los tipos de pivotes.

    El método lean startup no va de costes, va de velocidad.
    El método lean startup no va de costes, va de velocidad.

    Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:

    1. bajada de efectividad de los experimentos de producto
    2. sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.

    17. Pivot de segmento de cliente.

    Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.

    18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in).

    Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.

    19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out).

    El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.

    20. Pivot de necesidad del consumidor.

    Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo.

    Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes.
    Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).

    21. Pivot de plataforma.

    En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.

    22. Pivot de arquitectura de negocio.

    Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.

    23. Pivot de captura de valor.

    La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).

    24. Pivot de motor de crecimiento.

    Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.

    25. Pivot de canal.

    Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).

    26. Pivot de tecnología.

    Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.

    27. La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).

    28. En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.

    Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto...
    Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…

    29. ¿Qué es el crecimiento sostenible?

    El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:

    1. Boca a oreja.
    2. Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
    3. Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
    4. Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)

    30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:

    1. conseguir clientes nuevos
    2. servir mejor a los clientes actuales
    3. mejorar la calidad
    4. bajar los costes

    31. Errores: reglas

    Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:

    1. Sé tolerante con un error la primera vez.
    2. No dejes que suceda una segunda vez.

    32. Errores: los cinco por qués

    Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).

    1. Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
    2. ¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
    3. ¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
    4. ¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
    5. ¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».

    33. Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:

    1. Recursos escasos pero seguros
    2. Autoridad independiente para desarrollar su negocio
    3. Interés personal en el resultado

    Puedes leer más sobre el tema

    Puedes leer más sobre el tema en el libro, en la web del libro o en los siguientes artículos:

    Si quieres siete claves, elige estas:

    Te lo cuentan emprendedores más experimentados que yo, centrándose en que es low cost. Pero lean startup va más de velocidad que de costes:

    Y si lo tuyo es lo visual, dos presentaciones, una en inglés y otra en español (son muy diferentes):

    Y recuerda…
    Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes.
    «Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes», decía Yoda. ¿Aunque pierdas una mano en el proceso?
    ¿Y vosotros qué sabéis sobre el tema? ¿Qué os parece? Espero vuestro feedback para mejorar el artículo en los comentarios. ^_^
  • Lo confieso, soy una ignorante

    Lo confieso, soy una ignorante

    No soy sabia y escribo un blog: esta es mi confesión.

    Curioseando por el Auditorio y Centro de Congresos El Batel

    Es verdad, no sé todas las respuestas. Hablo sobre el mundo de la traducción y traduzco poco. Soy madre pero paso de la literatura para padres. Hablo de emprender con la cuenta bajo mínimos. Tengo ideas y aún no he muerto por ellas.

    Silicon Valley queda un tanto lejos de Matiz

    Mi agencia, Matiz, no está en el ranking de Common Sense Advisory. No cotiza en bolsa. No tenemos cientos de empleados. Eso sí, hacemos un buen trabajo, tratamos a clientes y proveedores como personas, pagamos como nos gustaría cobrar: bien y a tiempo. Eso nadie nos lo puede quitar. Lo que podemos saber, lo sabemos, lo que no, lo averiguamos, y mientras, seguimos siendo unos ignorantes. Pero cada día menos.

    @amnistiaespana en #Murcia

    Tengo opiniones políticas, pero no estoy afiliada a nada ni escribo una columna en un periódico. De hecho, hablo poco de ellas. Cuando pienso que hay que hacer algo, lo hago. Escribo cartas, firmo peticiones, voy a manifestaciones, escribo este blog, y voto. Mal que le pese a algunos.

    Me intereso por los grandes temas e intento ignorar las pequeñas mezquindades que cada día se publican. Sí, soy una ignorante: y espero cada día serlo un poco menos.

    Exacto: no leo los periódicos cada día. Si cada mañana leyera los periódicos, no podría seguir adelante con mi empresa. Lo mandaría todo al carajo (al carajo argentino, que es mejor) y me dedicaría a la cría de algo. O a pintar o a escribir o a cuidar de mis hijos.

    Imaginaos que cada día a primera hora os obligaran a leer informes de gente que hace mal su trabajo: que no está capacitada para su empleo, que lo hace deshonestamente, o que lo utiliza para fines contrarios para los que fue creado. Sin embargo, no podéis hacer nada al respecto: no les podéis despedir, ni sustituirles vosotros, ni nada. Como mucho, podéis apuntar al pie «será inútil». ¿Cón qué ánimo empezaríais a hacer vuestro propio trabajo? Últimamente, eso es un periódico, y últimamente, por eso no sólo leo las cuatro noticias que me interesan. Sé que eso me hace una ignorante, pero es lo que hay.

    Amanecer en punto (#sinfiltros)

    ¡Me voy a las Fidji! era el grito de guerra de mi madre cuando se hartaba de nosotros. Pues yo igual. No todos los días es guay ser madre. Tiene altibajos emocionales dignos de un manicomio de película de terror.

    La peque con la cámara térmica en el Parque de las Ciencias de Granada

    Ahora, si has estado enamorado alguna vez, quizá puedas intuir que la anestesia, a veces, no es mejor que el dolor. Si sabes que lo bueno vendrá y tienes esperanza, puedes seguir adelante.

    Tempus frakking fugit

    Sé que suena raro y es anticool, pero los momentos más felices de mi vida (y los más chungos) han sido con mis niños. Lo empecé a intuir hace 18 años, cuando nació mi hermano pequeño (antes los odiaba con pasión), y cada día que pasa se confirma.

    Sashimi de atún, hoy en diferido. El cuchillo del jamón serrano va genial para esto.

    Sé que quedo mejor cuando hablo de gastronomía internacional, de viajes en avión, de libros en otros idiomas y de exposiciones de arte, pero me da igual. Debe ser que quiero que me dé igual.

    Galletas para el focus group de Júramelo esta tarde ^_^

    Será que quiero disfrutar de lo que me gusta sin preocuparme de los trolls.

    Giants are windmills

    Soy una ignorante. Mi única esperanza es serlo cada día menos. Quizá sea una lucha inútil. El que quiera, que se venga: y el que ya sea lo bastante listo, que se quede donde está.

  • 10 crudas realidades para los blogs de traducción

    10 crudas realidades para los blogs de traducción

    Toy Story (c) Pixar

    -La palabra que estás buscando es guardián espacial.

    -La palabra que estoy buscando no la voy a decir porque hay juguetes preescolares delante.

    Muchos traductores escribimos blogs profesionales, pero ¿qué escribimos en el blog? ¿Hasta qué punto nos pringamos con lo que pensamos? ¿Decimos la palabra que estamos buscando, o ponemos una versión para juguetes preescolares?

    Llevo años dándole vueltas a todo esto. El otro día me colé en un máster, en una clase de dirección de proyectos digitales (gracias al conferenciante y al organizador por colarme; por cierto ¿puedo decir cuál era?) y esa fue una de mis preguntas:

    ¿Qué pasa si lo que queremos contar, no podemos contarlo, y lo que sí podemos contar es un rollo? 

    En resumen: que hay que currárselo.

    Pues nos citaron este artículo de Smashing Magazine, sobre la cruda realidad de los blogs de empresa. Creo que se aplica a los traductores y aguanta bien el paso del tiempo. Lo mismo vale para Twitter, cuentas de Facebook oficiales y demás.

    Os lo resumo:

    1. Un blog no te da tráfico porque sí. Hay que currárselo. Lo que sí te da es algo de posicionamiento (como objetivo secundario) y una comunidad de lectores que (si lo haces bien) puede acabar teniendo una relación con tu marca.
    2. Un blog bueno implica pringarse a largo plazo. Hay que escribir a menudo para que la gente cuente con tu blog como fuente de información interesante y fiable.
    3. Un feed capado es una oportunidad perdida. No fastidies a la gente poniendo un RSS parcial (y tienes que tener RSS). El blog está para conectar con la gente. No hace falta que la gente esté en tu web para que haga efecto.
    4. No estás conectando con nadie. Un blog es un diálogo. Si no haces más que intentar vender tu producto, sin pedir opiniones ni hacer preguntas, lo estás haciendo mal.
    5. Pasa de las notas de prensa. Y de las cosas que suenan como si lo fueran. Como su nombre indica, son para los periodistas. Un blog debe ser mucho más personal.
    6. Suenas como una máquina. La gente quiere interactuar con personas, no con máquinas ni con empresas. Cuenta la historia de tu gente, que cada uno muestre su personalidad y su papel dentro de lo que hacéis.
    7. Tienes que mostrar los trapos sucios también.  Un blog no es solo para echarse flores. Hablar también de los errores ayuda a quitarle hierro a situaciones complicadas y le da credibilidad al resto.
    8. Los de marketing suelen ser malos blogueros. Personal, transparente, mostrando fallos, informal… uf, es que les cuesta. A veces son mejores revisores o entrevistadores que autores de contenido.
    9. Le pides demasiado a tus lectores. Demasiado texto y pocas fotos o vídeos. Sin resúmenes, controversia, o cosas que llamen la atención, los únicos que se lo leerán serán… los de la competencia.
    10. La competencia lee tu blog. Supéralo. Pues sí, se lo leen todito todo… Pero lo que solo sabe uno, no lo sabe nadie, con lo que si somos expertos en algo, pero no lo demostramos ¿de qué nos sirve?
    ¿Cuesta, verdad? Por eso lo llaman trabajar. Y vosotros ¿qué consejos le dais a los blogs de vuestra competencia?
  • Hasta los cajones

    Hasta los cajones

    Os voy a contar una cosa que espero os escandalice: las deudas de las entidades públicas no son tan malas como dicen los periódicos. Son mucho peores, porque han decidido… dejar de contabilizar las facturas. Es la ley del cajón.

    Facturas enterradas, enterrados en facturas
    Facturas enterradas, enterrados en facturas

    ¿En qué consiste la ley del cajón?

    Pues es una orden que viene de arriba, cuando se superan los presupuestos, se superan los recortes, se sigue gastando de todas maneras… por buenas o malas razones, se llega al tope ¿y entonces? Técnica del avestruz. Pero en vez de enterrar la cabeza en la arena, se entierra la factura en un cajón, y a correr. Y mientras la gente tenga paciencia, no se descubre el pastel.

    Tú has pagado tus proveedores, sueldos, IVA, IRPF, alquiler, luz, agua, teléfono, ADSL, intereses del banco… y mientras, ¿tu factura?

    Tu factura estaba de parranda. No lleva meses (años…) esperando pacientemente que le llegue su (cronológico) momento, sino que está en un limbo perdido de lo que nunca debería haber existido. Es la noche loca del gasto, es la cana al aire que se quiere olvidar. Y luego llegamos los proveedores a intentar cobrar, con el bombo de los intereses de demora. Que buena suerte a todos con eso.

    ¿Cómo evitar que te apliquen la ley del cajón?

    Ojalá tuviera la receta, porque cogería menos disgustos. He aquí algunas buenas prácticas (que valen para otras situaciones de cobro difícil):

    • Presupuesta antes de facturar. Haz que te acepten el presupuesto por adelantado, así tendrás algo a lo que agarrarte si luego se desentienden de la factura.
    • Factura a tiempo (inmediatamente o casi). Así no pierdes el contacto con la persona encargada.
    • Haz seguimiento de tu factura. Pide un número de referencia, los datos del gestor de facturas para proveedores, y comprueba periódicamente que está todo en orden. Así es como lo descubrirás cuanto antes.
    • Sigue haciendo seguimiento de tu factura. No hay nada deshonroso en llamar cada cierto tiempo, incluso en que te conozcan. Yo he llegado a tutearme de buen rollo con ciertos contables «llamo para preguntar por mi nene (=mi dinero), a ver si está bien abrigado, si come bien…»
    • Para los particulares y empresas tenemos el recurso de recurrir a los tribunales, pero ¿y con la administración? Veremos qué pasa…

    ¿Y vosotros, hay algo que os funcione?

    + info:

  • Ética en serio: con un superpoder viene una superresponsabilidad

    Ética en serio: con un superpoder viene una superresponsabilidad

     

    «Quien tiene más poder es quien tiene más responsabilidad» dijo  Adela Cortina en esta entrevista que concedió a La Opinión de Murcia.

    Adela vino a Cartagena a decir a los empresarios que podemos y tenemos que mejorar la sociedad. Que Ética en serio es estar «alto de moral», no «desmoralizado». Que clásicamente la buena economía lleva a más libertad, que lleva a más felicidad. Pero esta visión se ha perdido por el camino, y el medio daña el fin.

    Me hizo gracia el titular porque como sabréis, es una frase conocida por ser uno de los grandes temas de Spiderman, generalmente atribuida a su tío Ben, with great power comes great responsibility.

    A mí me gusta porque como docente, cuando enseñas a alguien un poder, tienes que enseñar también cuál es tu responsabilidad al utilizarlo: conseguir un superpoder te encasqueta una superresponsabilidad.

    Lo que no sabía es que no es de Stan Lee, sino, al parecer, de Voltaire de un autor anónimo de la Asamblea Nacional francesa (actualización, más de esto al final del artículo; DEP Stan Lee).

    Adela se emociona recordando su paso por Cartagena en tiempos de la transición «estábamos y seguimos en la brega de una España más justa»

    Adela se emociona recordando su paso por Cartagena en tiempos de la transición «estábamos y seguimos en la brega de una España más justa»

    Estas son las notas que tomé con el móvil de la conferencia de Adela Cortina La meta de la economía y la empresa: construir una buena sociedad, que inauguraba el Foro de Economía y Sociedad de la Facultad de Ciencias de la Empresa, aprovechando también su futuro nombramiento como Honoris Causa por la Universidad Politécnica de Cartagena.

    5 fallos del sistema que han llevado a la crisis

     

    1) Transparencia

    Entendida como: sinceridad, claridad. La falta de transparencia y responsabilidad lleva a la mecánica de las subprimes.

    2) Control

    Decía Lenin (qué curioso que se cite a Lenin, en general) que la confianza es buena pero el control es mejor. Europa está más regulada que los EEUU, pero peor controlada. ¿Quién controla al controlador? Sin confianza no funciona la sociedad.

    3) Profesionalidad de los financieros y empresarios

    Las universidades no deben formar técnicos sino profesionales. Un técnico domina los medios, un profesional es el que usa los medios para unos fines. Aristóteles dijo «igual domina los venenos el que los destila para matar que el que los usa para sanar».  La economía debe estar al servicio de las sociedades, porque los fines de las actividades sí son importantes. Cada profesional debe ser consciente de los fines de su actividad en concreto debe perseguir, de aquello que su actividad aporta a la sociedad. Los incentivos de las empresas deben estar alineados con el objetivo de la profesión.

    Cultura de la austeridad y equidad. ¿Cuál es la ética del desarrollo, puede desarrollarse indefinidamente o se puede desarrollar con equidad?

    4) La maldición del cortoplacismo

    ¿Quién hace reformas estructurales profundas si hay que ganar elecciones cada cuatro años?
    El corto plazo es suicida, el carácter está en el medio y largo plazo.

    5) Individualismo

    Individualismo de empresarios, economistas y sociedad.
    La clave de la sociedad no es el individuo. Desde la neurociencia, un cerebro humano no se desarrolla si no es en contacto con otros. Nacemos ya con estrechos vínculos unos con otros.

    Las empresas tienen que conseguir que los ciudadanos estén de acuerdo con su gestión: por justicia y prudencia. Deben satisfacer a todos sus afectados (la mejor traducción que sugiere de stakeholders: el conjunto no de accionistas y trabajadores, sino también de proveedores y clientes, el entorno). El Nobel de economía Amartya Sen decía que en la economía no funciona el autointerés tanto como la simpatía (estar bien cuando los demás están bien) y el compromiso.

    **

    Actualización 1/bonus. Otra foto del evento. Es que quiero mucho a Adela.Adela, Begoña, Pablo

    Actualización 2: reorganización del contenido para añadir claridad.

    Actualización 3: periódicamente WordPress se carga todo y hay que volver a entrar y arreglarlo. Los H1/H2/H3 también estaban mal.

    Actualización 4: Nos ha dejado el Stan Lee de este universo, y comentando esta entrada me ha dicho Darío G. Imirizaldu que la cita original no es de Voltaire. He aquí el texto que aparece en Quote Investigator (enlace):

    QI has found a strong match during the period of the French Revolution. The following passage appeared with a date of May 8, 1793 in a collection of the decrees made by the French National Convention. Boldface has been added to excerpts: 1

    Les Représentans du peuple se rendront à leur destination, investis de la plus haute confiance et de pouvoirs illimités. Ils vont déployer un grand caractère. Ils doivent envisager qu’une grande responsabilité est la suite inséparable d’un grand pouvoir. Ce sera à leur énergie, à leur courage, et sur-tout à leur prudence, qu’ils devront leur succès et leur gloire.

    Here’s one possible translation into English:

    The people’s representatives will reach their destination, invested with the highest confidence and unlimited power. They will show great character. They must consider that great responsibility follows inseparably from great power.To their energy, to their courage, and above all to their prudence, they shall owe their success and their glory.

    He escrito a Adela y me comenta que posiblemente yo me equivocara de cita al apuntarlo (quizá citara a Voltaire en otro momento de la charla). Así que corregida quedo, y esta entrada también. 🙂

  • Reseña de The Personal MBA, de Josh Kaufman

    Reseña de The Personal MBA, de Josh Kaufman

    The Personal MBA
    The Personal MBA, un libro bien escrito, bien estructurado y que te lleva a la hacer más (rojo), a pensar más (azul) o investigar más (amarillo).

    Ya dije cuando llegó el libro que tenía muchas ganas de leer The Personal MBA, de Josh Kaufman. La idea detrás de The Personal MBA se reduce a una cita de The Good Will Hunting (nada menos) que dice así (en la película original, en su web es algo más políticamente correcta) :

    You dropped a hundred and fifty grand on a fucking education you could’ve got for a dollar fifty in late charges at the public library.

    Lo que se ha traducido como:

    Has tirado cien mil dólares en una puta educación que te habría costado un par de dólares por los retrasos en la biblioteca pública.

    The Good Will Hunting
    Me llama la atención la diferencia de cifras en la traducción (150.000 a 100.000 y 1,50 a 2,00), y lo de «puta educación» que queda torpe. Por otro lado, esta película es la risa de la casa (recuerden: estoy casada con un matemático).

    La idea detrás de The Personal MBA es que puedes saltarte la escuela de negocios y leer lo que necesitas para hacer lo que sea que necesites hacer.

    Esto es especialmente cierto si la factura de esa escuela de negocios va a tener cinco o seis cifras. Hay una lista de 99 libros ordenados por temas que actualiza periódicamente, y una guía para saber cuáles leer o por cuáles empezar.

    En su día leí el manifiesto de ChangeThis, y si veis lo que he estado haciendo en los últimos cuatro años os daréis cuenta de que me he aplicado el cuento, sobre todo la parte de no hacer un MBA y empezar con tu negocio. Debería, eso sí, haberle hecho algo más de caso y haber leído todos esos libros: dicen que te conviertes en la suma de los libros que lees.

    Yo he leído cosas sobre todos esos temas, pero no todos esos libros. El programa de Iniciativas Emprendedoras de CROEM que sí hice sería el equivalente a un mini MBA o al Crash Course que ahora ofrece Kaufman.

    Cuando empecé con la empresa no tenía ni idea de que hacía falta un MBA, y está bien, porque probablemente si hubiera esperado dos años y hubiera sabido algo más, quizá no me habría atrevido (¿en 2009 y sabiendo algo de economía? ¿y con XX.000€ menos?). En cuanto al coste, llevo invertidos cuatro años y una cierta cantidad de dinero. Si, para bien o para mal, todo eso suma o no 150.000 dólares es otra cuestión.

    El libro se centra en tres áreas principales:

    • Cómo funcionan los negocios (creación de valor, marketing, ventas, entrega de valor, finanzas)
    • Cómo funcionan las personas (la mente humana, trabajar con uno mismo, trabajar con otros)
    • Cómo funcionan los sistemas (entender, analizar y mejorar sistemas)

    Cada capítulo explica un concepto en un par de páginas, lo cual lo hace perfecto para ir leyendo poco a poco, en momentos sueltos. Cosa que como os podéis imaginar, yo agradezco muchísimo.

    Pero una cosa es que yo os lo cuente, y otra es que podéis ir y leer resúmenes de esos capítulos, y verlos en vídeo, en la web que acompaña al texto. Al final de cada unidad de lectura hay un enlace a la explicación de ese concepto en la web, lo cual viene genial para comentarlo con la gente, tuitear, etc. A mis alumnos les he puesto en clase el de la motivación (¡claro!).

    Aquí está la lista completa de los conceptos con los enlaces a los vídeos y resúmenes (¡recomendado!) y aquí un apéndice con formación extra.

    He hecho un esfuerzo por elegir unos cuantos que no sean una lista muy larga: he aquí el mérito de este libro, que ha sido seleccionar estos conceptos y no otros. Os pongo algunos de los que yo tengo marcados, como podéis ver en la foto de arriba. Básicamente, porque son algunas de mis principales áreas de mejora (aparte de la matemática y estadística financieras, en las que necesito un buen empujón).

    Mi top 4 sobre marketing:

    • 10 maneras de evaluar un mercado
    • El ciclo de iteración. (Parecido al viejo ver-juzgar-actuar-revisar-repetir).
    • Resultado final: «La gente no compra taladros, compra agujeros»
    • Calificación de clientes: no todo cliente es un buen cliente. Hay gente a la que le cuesta entender esto, pero para mí se ha convertido en un mantra. Si pensáis que es difícil despedir a un empleado (¡o a un amigo! mi consejo: si no queréis tener que despedir a un amigo, no contratéis nunca a un amigo), probad a despedir a un cliente. Es como despedirte a ti mismo.

    Mi top 1 sobre ventas:

    Mi top 3 sobre finanzas:

    Para mis alumnos (o para los que quieren conseguir algo y por alguna razón, no lo están consiguiendo), mi selección de nueve conceptos sobre la mente humana:

    Mi top 10 para aplicarme el cuento en mi trabajo diario:

    1. La multitarea productiva no existe (cognitive switching penalty). Hay un coste asociado a cambiar de una actividad a otra constantemente.
    2. Cuatro maneras de terminar tareas: completarlas, eliminarlas, delegarlas y dejarlas para luego.
    3. Tareas Más Importantes (TIM): no todas las tareas fueron creadas iguales; si haces primero las dos-tres importantes, podrás dedicar el resto del día con más tranquilidad a lo que surja.
    4. Objetivos (Goals: PICS): positivos, inmediatos, concretos, específicos.
    5. Acción siguiente: una cosa detrás de otra. Es simple pero es así. Para barrer toda la calle, Paso-inspiración-barrida… (Momo). Quiero probar el sistema autofoco de Mark Forster.
    6. Ceguera por ausencia: la buena gestión es invisible, así que ojos que no ven, corazón que no hace las comprobaciones necesarias. Para evitarlo, usa listas de comprobación.
    7. El gasto fijo de la comunicación. Los equipos deben ser lo más pequeños posible para evitar la crisis por burocracia. Hay (al menos) ocho síntomas de crisis burocrática: 1) decisiones invisibles (no se sabe dónde o cómo se decide), 2) tareas sin terminar, 3) parálisis por coordinación (no se puede hacer nada sin consultar a mil personas), 4) nada nuevo (falta de inciativa), 5) pseudo-problemas (tonterías desproporcionadas), 6) la central batalla con las sedes locales/regionales, 7) plazos negativos (más importante que algo esté en plazo que que esté bien hecho), 8) dominados por la bandeja de entrada (y no por la iniciativa propia).
    8. Intención del comandante. Para evitar la crisis burocrática, hay que comunicar claramente por qué pides a alguien que haga algo. Es la versión en gestión del encargo de traducción: más que dar isntruccciones detalladas, decir por qué quieres que algo suceda, de modo que la persona a la que delegas pueda tomar sus propias decisiones.
    9. Indicadores clave del desempeño (KPI, Key Performance Indicators): elijamos bien qué medir y midámoslo bien.
    10. Capacidad de recuperación (resiliencia). Debería admitir la RAE resiliencia, del latín re, volver a, + salire, saltar… nos caemos, pero rebotamos: tenemos un seguro, una copia de seguridad, dinero ahorrado, un plan B. Sin embargo, maximizar la flexibilidad no maximiza la productividad. A cambio de ser menos productivo, podrás resistir mejor golpes duros. Una cualidad ciertamente infravalorada y un equilibrio difícil.

    Y a vosotros, ¿qué os ha llamado la atención de todo esto?

    Bonus

    Para seguir con el tema:

    Actualización enero 2012: Ya está disponible en español, con el título MBA personal – lo que se aprende en un MBA por el precio de un libro (ISBN: 978-8493869373). También hay una edición para Kindle en español.

    Actualización julio 2012: Ya está el libro disponible en bastantes librerías online: