Ah, la traducción de videojuegos, ese sueño para tantos. Pues en el ETIM12Curri Barceló (@currixan en twitter) nos despertó de ese sueño y nos hizo ver la dura/emocionante realidad de la traducción de videojuegos, la vida diaria del tester y otros temas relacionados, tanto desde el punto de vista del cliente (o agencia, porque yo todo lo veo desde mi punto de vista) como del traductor.
¡Al próximo que cambie la codificación a medio proyecto ya sé lo qué le haré!
Como en el artículo de ayer sobre Xosé Castro, os pongo mi resumen esquemático. Parece que el formato creado por deformación profesional como intérprete ha gustado, de lo cual me alegro, porque ya lo tengo hecho.
¿Qué hay que tener en cuenta para traducir/localizar un videojuego?
Internacionalización es la preparación del software para que se pueda traducir a otro idioma.
El español es un 30% más largo que el inglés, por ejemplo. ¿Cómo te vas a enfrentar a esto?
Localización es crear un mensaje que tenga el mismo efecto que el original.
«la adaptación de un producto, una aplicación o el contenido de un documento de manera que se ajuste al idioma, la cultura o cualquier otro requisito de un mercado específico» (Melanie D. Flanders, 2006).
Conocimiento de cultura de partida y destino
Requisitos específicos de mercado o cultura (con especial atención a la censura de cada país)
No dejarlo traducido a medias si no tienes bastante dinero
Asegúrate de que eliges el traductor adecuado
Que sepa de videojuegos
Que sepa del tema del videojuego
Que conozca el tipo de usuario final
Adaptar la localización al usuario: edad, género, etc.
Hacer control de calidad (el testeo)
Control de calidad es la repetición sistemática de las acciones del juego, hasta dar la seguridad necesaria de que el producto cumplirá de forma óptima las expectativas de los usuarios (en resumen: detectar bugs).
El ejemplo clásico de «bah, si esto no se lo lee nadie», convertido en un meme mundial.
¿Qué hay que tener para ser traductor de videojuegos/tester?
i. Capacidad de llevar a cabo tareas repetitivas
ii. Atención a los detalles
Observación
Memoria fotográfica
Capacidad de ver cambios
iii. Conocimiento de idiomas
Excelente conocimiento del idioma (gramática, léxico y ortotipografía)
Asegurarse de que está todo en el mismo idioma
iv. Experiencia con videojuegos (no hace falta ser un gamer radical)
Playthrough (jugar el juego del principio al final) lo más rápido posible
Facilidad para aprender a jugar a un videojuego de otro tipo diferente del que estás acostumbrado normalmente
v. Dotes de comunicación. Comunicar no es hablar. Tienes que saber expresar qué pasa
Así puedes comunicar si vale la pena testear más
Así puedes comunicar si se puede arreglar ya de ya, y cómo
vi. Saber qué quiere el usuario
Además de errores, se pueden poner sugerencias para mejorar aspectos del juego
Si al usuario no le gusta el juego, no lo recomendará
Conclusiones
Conoce bien al usuario y el mercado del producto
Cuenta con profesionales con experiencia o forma bien a los testers
¿Qué os ha parecido? ¿Os animáis a ello, o tenéis experiencia ya en el campo? (Los traductores que sí podrían, ejem, ejem, mandarnos un mensaje a Matiz, que tenemos a pocos en cartera).
«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)
» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)
» ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él? Eric Ries, @ericries, The Lean Startup
«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker
Eric Ries
En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.
En IDEO
Ya había visto que estaba recomendado en la lista de el MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.
En Innovalley. Creedme que al fondo estaba The Lean Startup (se ve solo la punta).
Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:
Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
una guía para tomar decisiones comprometidas:
cuándo y cómo invertir en procesos
formular, planificar y crear infraestructura
cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.
A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.
1. Emprender sí es gestionar.
Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.
2. Caos vs gestión: el «Just do it».
Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.
3. El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.
4. El aprendizaje probado (validated learning)
Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa.
Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del «fracasa rápido, fracasa a menudo» y a mí me suena bastante mejor).
5. Experimentos e hipótesis.
Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?
La misma página del libro, http://lean.st/, es un experimento constante
La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante
6. Hipótesis de valor: ¿este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?
7. Hipótesis de crecimiento: ¿cómo descubren los clientes el nuevo producto?
8. La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters).
Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.
¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
¿Si hubiera una solución, la comprarían?
¿Nos la comprarían a nosotros?
¿Podemos construir esa solución?
La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.
9. El motor de crecimiento
El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.
10. La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions).De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.
11. Construir el producto mínimo viable
Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.
12. Medir (actionable metrics).
¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje.
Todo lo que se observa y se mide, mejora.
El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara la dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:
La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.
13. No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.
14. El fracaso
El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?
15. Pivotar
Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.
16. Pista de despegue. Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de «pivotar o perseverar». Ahora vemos los tipos de pivotes.
El método lean startup no va de costes, va de velocidad.
Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:
bajada de efectividad de los experimentos de producto
sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.
17. Pivot de segmento de cliente.
Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.
18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in).
Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.
19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out).
El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.
20. Pivot de necesidad del consumidor.
Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo.
Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).
21. Pivot de plataforma.
En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.
22. Pivot de arquitectura de negocio.
Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.
23. Pivot de captura de valor.
La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).
24. Pivot de motor de crecimiento.
Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.
25. Pivot de canal.
Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).
26. Pivot de tecnología.
Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.
27. La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).
28. En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.
El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:
Boca a oreja.
Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)
30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:
conseguir clientes nuevos
servirmejor a los clientes actuales
mejorar la calidad
bajar los costes
31. Errores: reglas
Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:
Sé tolerante con un error la primera vez.
No dejes que suceda una segunda vez.
32. Errores: los cinco por qués
Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).
Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».
33. Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:
Recursos escasos pero seguros
Autoridad independiente para desarrollar su negocio
Adela vino a Cartagena a decir a los empresarios que podemos y tenemos que mejorar la sociedad. Que Ética en serio es estar «alto de moral», no «desmoralizado». Que clásicamente la buena economía lleva a más libertad, que lleva a más felicidad. Pero esta visión se ha perdido por el camino, y el medio daña el fin.
A mí me gusta porque como docente, cuando enseñas a alguien un poder, tienes que enseñar también cuál es tu responsabilidad al utilizarlo: conseguir un superpoder te encasqueta una superresponsabilidad.
Lo que no sabía es que no es de Stan Lee, sino, al parecer, de Voltaire de un autor anónimo de la Asamblea Nacional francesa (actualización, más de esto al final del artículo; DEP Stan Lee).
Adela se emociona recordando su paso por Cartagena en tiempos de la transición «estábamos y seguimos en la brega de una España más justa»
Estas son las notas que tomé con el móvil de la conferencia de Adela CortinaLa meta de la economía y la empresa: construir una buena sociedad, que inauguraba el Foro de Economía y Sociedad de la Facultad de Ciencias de la Empresa, aprovechando también su futuro nombramiento como Honoris Causa por la Universidad Politécnica de Cartagena.
5 fallos del sistema que han llevado a la crisis
1) Transparencia
Entendida como: sinceridad, claridad. La falta de transparencia y responsabilidad lleva a la mecánica de las subprimes.
2) Control
Decía Lenin (qué curioso que se cite a Lenin, en general) que la confianza es buena pero el control es mejor. Europa está más regulada que los EEUU, pero peor controlada. ¿Quién controla al controlador? Sin confianza no funciona la sociedad.
3) Profesionalidad de los financieros y empresarios
Las universidades no deben formar técnicos sino profesionales. Un técnico domina los medios, un profesional es el que usa los medios para unos fines. Aristóteles dijo «igual domina los venenos el que los destila para matar que el que los usa para sanar». La economía debe estar al servicio de las sociedades, porque los fines de las actividades sí son importantes. Cada profesional debe ser consciente de los fines de su actividad en concreto debe perseguir, de aquello que su actividad aporta a la sociedad. Los incentivos de las empresas deben estar alineados con el objetivo de la profesión.
Cultura de la austeridad y equidad. ¿Cuál es la ética del desarrollo, puede desarrollarse indefinidamente o se puede desarrollar con equidad?
4) La maldición del cortoplacismo
¿Quién hace reformas estructurales profundas si hay que ganar elecciones cada cuatro años?
El corto plazo es suicida, el carácter está en el medio y largo plazo.
5) Individualismo
Individualismo de empresarios, economistas y sociedad.
La clave de la sociedad no es el individuo. Desde la neurociencia, un cerebro humano no se desarrolla si no es en contacto con otros. Nacemos ya con estrechos vínculos unos con otros.
Las empresas tienen que conseguir que los ciudadanos estén de acuerdo con su gestión: por justicia y prudencia. Deben satisfacer a todos sus afectados (la mejor traducción que sugiere de stakeholders: el conjunto no de accionistas y trabajadores, sino también de proveedores y clientes, el entorno). El Nobel de economía Amartya Sen decía que en la economía no funciona el autointerés tanto como la simpatía (estar bien cuando los demás están bien) y el compromiso.
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Actualización 1/bonus. Otra foto del evento. Es que quiero mucho a Adela.
Actualización 2: reorganización del contenido para añadir claridad.
Actualización 3: periódicamente WordPress se carga todo y hay que volver a entrar y arreglarlo. Los H1/H2/H3 también estaban mal.
Actualización 4: Nos ha dejado el Stan Lee de este universo, y comentando esta entrada me ha dicho Darío G. Imirizaldu que la cita original no es de Voltaire. He aquí el texto que aparece en Quote Investigator (enlace):
QI has found a strong match during the period of the French Revolution. The following passage appeared with a date of May 8, 1793 in a collection of the decrees made by the French National Convention. Boldface has been added to excerpts: 1
Les Représentans du peuple se rendront à leur destination, investis de la plus haute confiance et de pouvoirs illimités. Ils vont déployer un grand caractère. Ils doivent envisager qu’une grande responsabilité est la suite inséparable d’un grand pouvoir. Ce sera à leur énergie, à leur courage, et sur-tout à leur prudence, qu’ils devront leur succès et leur gloire.
Here’s one possible translation into English:
The people’s representatives will reach their destination, invested with the highest confidence and unlimited power. They will show great character. They must consider that great responsibility follows inseparably from great power.To their energy, to their courage, and above all to their prudence, they shall owe their success and their glory.
He escrito a Adela y me comenta que posiblemente yo me equivocara de cita al apuntarlo (quizá citara a Voltaire en otro momento de la charla). Así que corregida quedo, y esta entrada también. 🙂
Has tirado cien mil dólares en una puta educación que te habría costado un par de dólares por los retrasos en la biblioteca pública.
Me llama la atención la diferencia de cifras en la traducción (150.000 a 100.000 y 1,50 a 2,00), y lo de «puta educación» que queda torpe. Por otro lado, esta película es la risa de la casa (recuerden: estoy casada con un matemático).
La idea detrás de The Personal MBA es que puedes saltarte la escuela de negocios y leer lo que necesitas para hacer lo que sea que necesites hacer.
En su día leí el manifiesto de ChangeThis, y si veis lo que he estado haciendo en los últimos cuatro años os daréis cuenta de que me he aplicado el cuento, sobre todo la parte de no hacer un MBA y empezar con tu negocio. Debería, eso sí, haberle hecho algo más de caso y haber leído todos esos libros: dicen que te conviertes en la suma de los libros que lees.
Cuando empecé con la empresa no tenía ni idea de que hacía falta un MBA, y está bien, porque probablemente si hubiera esperado dos años y hubiera sabido algo más, quizá no me habría atrevido (¿en 2009 y sabiendo algo de economía? ¿y con XX.000€ menos?). En cuanto al coste, llevo invertidos cuatro años y una cierta cantidad de dinero. Si, para bien o para mal, todo eso suma o no 150.000 dólares es otra cuestión.
El libro se centra en tres áreas principales:
Cómo funcionan los negocios (creación de valor, marketing, ventas, entrega de valor, finanzas)
Cómo funcionan las personas (la mente humana, trabajar con uno mismo, trabajar con otros)
Cómo funcionan los sistemas (entender, analizar y mejorar sistemas)
Cada capítulo explica un concepto en un par de páginas, lo cual lo hace perfecto para ir leyendo poco a poco, en momentos sueltos. Cosa que como os podéis imaginar, yo agradezco muchísimo.
Pero una cosa es que yo os lo cuente, y otra es que podéis ir y leer resúmenes de esos capítulos, y verlos en vídeo, en la web que acompaña al texto. Al final de cada unidad de lectura hay un enlace a la explicación de ese concepto en la web, lo cual viene genial para comentarlo con la gente, tuitear, etc. A mis alumnos les he puesto en clase el de la motivación (¡claro!).
He hecho un esfuerzo por elegir unos cuantos que no sean una lista muy larga: he aquí el mérito de este libro, que ha sido seleccionar estos conceptos y no otros. Os pongo algunos de los que yo tengo marcados, como podéis ver en la foto de arriba. Básicamente, porque son algunas de mis principales áreas de mejora (aparte de la matemática y estadística financieras, en las que necesito un buen empujón).
Calificación de clientes: no todo cliente es un buen cliente. Hay gente a la que le cuesta entender esto, pero para mí se ha convertido en un mantra. Si pensáis que es difícil despedir a un empleado (¡o a un amigo! mi consejo: si no queréis tener que despedir a un amigo, no contratéis nunca a un amigo), probad a despedir a un cliente. Es como despedirte a ti mismo.
Mi top 1 sobre ventas:
Los cuatro métodos de aumentar la facturación. Sólo hay cuatro: conseguir más clientes, aumentar el tamaño de la transacción, conseguir transacciones más frecuentes, o aumentar los precios. No hay más.
Para mis alumnos (o para los que quieren conseguir algo y por alguna razón, no lo están consiguiendo), mi selección de nueve conceptos sobre la mente humana:
Para evitar las consecuencias negativas del agotamiento de la fuerza de voluntad (que es al final inevitable) hay que cambiar la estructura guía: tu ambiente. Es más fácil cambiar una situación que el comportamiento: para cambiar un comportamiento, cambia la situación.
Ciclos de energía: no es el tiempo lo que tienes que gestionar, es tu energía.
Podemos comunicar incluso las cuestiones más espinosas (como desacuerdo sobre cómo se hace algo, también conocido como crítica) si nos hacemos de que las personas se sientan seguras. ¿Cómo? Véase aquí.
Mi top 10 para aplicarme el cuento en mi trabajo diario:
Tareas Más Importantes (TIM): no todas las tareas fueron creadas iguales; si haces primero las dos-tres importantes, podrás dedicar el resto del día con más tranquilidad a lo que surja.
Acción siguiente: una cosa detrás de otra. Es simple pero es así. Para barrer toda la calle, Paso-inspiración-barrida… (Momo). Quiero probar el sistemaautofoco de Mark Forster.
Ceguera por ausencia: la buena gestión es invisible, así que ojos que no ven, corazón que no hace las comprobaciones necesarias. Para evitarlo, usa listas de comprobación.
El gasto fijo de la comunicación. Los equipos deben ser lo más pequeños posible para evitar la crisis por burocracia. Hay (al menos) ocho síntomas de crisis burocrática: 1) decisiones invisibles (no se sabe dónde o cómo se decide), 2) tareas sin terminar, 3) parálisis por coordinación (no se puede hacer nada sin consultar a mil personas), 4) nada nuevo (falta de inciativa), 5) pseudo-problemas (tonterías desproporcionadas), 6) la central batalla con las sedes locales/regionales, 7) plazos negativos (más importante que algo esté en plazo que que esté bien hecho), 8) dominados por la bandeja de entrada (y no por la iniciativa propia).
Intención del comandante. Para evitar la crisis burocrática, hay que comunicar claramente por qué pides a alguien que haga algo. Es la versión en gestión del encargo de traducción: más que dar isntruccciones detalladas, decir por qué quieres que algo suceda, de modo que la persona a la que delegas pueda tomar sus propias decisiones.
Capacidad de recuperación (resiliencia). Debería admitir la RAE resiliencia, del latín re, volver a, + salire, saltar… nos caemos, pero rebotamos: tenemos un seguro, una copia de seguridad, dinero ahorrado, un plan B. Sin embargo, maximizar la flexibilidad no maximiza la productividad. A cambio de ser menos productivo, podrás resistir mejor golpes duros. Una cualidad ciertamente infravalorada y un equilibrio difícil.
Y a vosotros, ¿qué os ha llamado la atención de todo esto?
Actualización enero 2012: Ya está disponible en español, con el título MBA personal – lo que se aprende en un MBA por el precio de un libro (ISBN: 978-8493869373). También hay una edición para Kindle en español.
Actualización julio 2012: Ya está el libro disponible en bastantes librerías online:
Estoy deseando leer este libro. Llevo un par de meses esperándolo, y acaba de llegar (¡bien!). He leído muchas cosas escritas por Josh en su web y me encanta cómo explica los conceptos.
Tiene una tipografía preciosa y mi copia está firmada: en eso gana respecto al Kindle, pero claro, he tenido que esperar y tendré que teclear los enlaces.
Seguiremos informando.
Hoy empiezo de verdad a publicar las preguntas que me hacen por correo electrónico (que siempre contesto, aunque a veces tarde un poco).
La última puede que beneficie a alguna agencia de la competencia, así que lo justo será que beneficie (si sirve) a todas las que hubieran querido hacer la misma pregunta.
Primera pregunta de la (virtual) saca de correo:
¿Hay algún test normalizado para evaluar traductores? Libre (sin tener que pagar licencia) preferiblemente?
Mi respuesta: No, no hay ningún test normalizado, porque no hay un resultado preferible normalizado.
Dependiendo de para qué quieras al traductor, buscarás unas cualidades u otras. Dicho esto, hay entidades que dan certificados a los que puedes asignar mayor o menor valor dependiendo de para qué estés
seleccionando al traductor. Actualmente en Europa el estándar de medición de lo adecuado de un traductor para la UE es la EN15038, que requiere (entre otras cosas):
licenciados en traducción e interpretación, o grado equivalente de
su país de origen,
o con una cualificación distinta en otra especialidad, y experiencia
equivalente en proyectos profesionales de 2 o más años,
o bien con experiencia documentada de al menos 5 años en traducción.
Te interesa que esa formación o experiencia sea en el mismo campo en el que pondrás al traductor a trabajar.
Aparte, hay entidades que certifican ciertas habilidades en traducción, como por ejemplo:
SDL Trados, que certifica la habilidad con su software de memorias de traducción.
La web ProZ.com emite la certificación «PRO» que mide la satisfacción de los clientes que han trabajado con esos traductores (pero es sólo válido para miembros de pago).
Ricardo Schiaffino (de About Translation y Aliquantum) y Franco Zearo (de Lionbridge) crearon una web (y una gran colección de estudios) sobre calidad en traducción, que es de lectura obligada, prácticamente.
Con más datos puedo ayudarte de una manera algo más concreta.
La pregunta clave es:
¿Para qué quieres hacer una prueba a unos traductores?
Respecto a las pruebas de traducción: personalmente estoy más a favor de los pequeños encargos pagados, en situación real, que de las pruebas de traducción. Las pruebas de traducción, aunque no sean remuneradas, no son gratuitas, puesto que requieren gran cantidad de trabajo por parte de la agencia, de todas maneras. Tampoco son realistas, porque tú siempre ayudarías al traductor a dar lo mejor de sí mismo, con glosarios, ayuda, preguntas al cliente, etc.
¿Qué os parece? ¿Me he dejado algún recurso obvio, algo que debería haber tenido en cuenta?
¿Qué pasa si tu organización o tu cliente no ha hecho nada?
¿Qué pasa si han dejado pasar los últimos catorce años? Sin una página web de verdad, nada de medios sociales, sin activos de permiso. ¿Qué pasa si ahora están listos y te piden consejo? Ah, y además, en realidad no tienen ningún dinero para gastar…
Aquí hay una lista con las diez cosas que debería pensar en hacer:
Usa Gmail para que todas las personas de la organización que sepan leer tengan un email.
Utiliza un servicio de creación de páginas web gratuitas o incluso Squidoo para crear una web sobre la empresa. Nada complicado, simplemente di dónde estáis, quiénes sois (con direcciones) y dejad claro que queréis oír lo que la gente os tenga que decir.
Empieza un boletín por email, utilizando Mad Mimi o Mail Chimp. Haz responsable a una persona de la creación y rendimiento del boletín y ofréceles un bonus si superan las métricas de suscripción y en reducir el porcentaje de gente que se da de baja.
Empieza un grupo de lectura para los principales directivos, así como todas y cada una de las personas que cogen el teléfono, diseñan productos o interaccionan con clientes. Leed un libro sobre los medios online cada semana y debatid. Os llevará un año poneros al día.
Ofrece una pequeña prima a cualquier persona de la empresa que abra y mantenga un blog sobre cualquier tema. Haz que enlacen a la web de la empresa, con una explicación de que, aunque trabajen allí, no hablan en su nombre.
Haz que la persona que presida la empresa ponga su email (el de verdad) en todas las facturas y en cualquier comunicación que la empresa envíe, pidiendo a la gente que escriba con sus comentarios o preguntas.
Empieza un boletín para tus proveedores. Envíales información periódicamente sobre lo que estáis haciendo, qué se vende y qué problemas hay internamente en la empresa en los que puedan ayudar.
No apruebes ningún proyecto que no se gestione con Basecamp.
Consigue una pizarra blanca y ponla en la habitación de los descansos. En ella, haz que alguien escriba: cuánta gente se suscribe al boletín, cuánta gente visita la web, cuántas solicitudes llegan por teléfono, cuánto tiempo tarda el servicio al cliente en responder un email, y cuántas veces aparecen vuestras marcas en Twitter cada día.
No tengáis ninguna reunión sobre estrategia web. Simplemente haced cosas. Primero hay que fallar, sólo después puedes mejorar.
Niégate a ceder trabajo a consultores. No externalizas tu taladradora o la contabilidad o el diseño de tu producto. Si vais a poneros al día, debéis (todos) ser buenos en esto, y sólo podéis hacerlo… haciéndolo.
El problema ya no es el presupuesto. El problema no es el acceso a las herramientas.
