33 claves para emprender de The Lean Startup, de Eric Ries

The Lean Startup, de Eric Ries

«Tenemos la capacidad de construir prácticamente cualquier cosa que nos imaginemos. La pregunta clave no es ¿puede construirse? sino ¿debe construirse? Esto nos coloca en un excepcional momento histórico: la prosperidad de nuestro futuro depende de la calidad de nuestra imaginación colectiva (…)

» Si nos centramos en la eficiencia funcional, perdemos de vista el auténtico objetivo de la innovación: aprender lo que hasta ahora es desconocido. (…)

» ¿Si dejáramos de hacer que la gente perdiera el tiempo, que harían con él? Eric Ries, @ericries, The Lean Startup

«No hay nada tan inútil en el mundo como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto». Peter Drucker

Eric Ries

En el viaje a Silicon Valley en otoño me encontré en muchas estanterías el mismo libro: The Lean Startup, de Eric Ries. Me sentía como un espía, haciendo fotos de los libros que había en las estanterías de las empresas que visitábamos.

En IDEO

Ya había visto que estaba recomendado en la lista de el MBA Personal, así que esto me acabó de convencer. Desde que lo leí, lo recomiendo a todos los que están montando su propia empresa. Si este verano solo lees un libro de empresa, lee el MBA Personal. Si ya lo has leído o vas a leer dos, sigue con The Lean Startup. A mí me ha ayudado a tomar muchas decisiones difíciles en Júramelo.

En Innovalley. Creedme que al fondo estaba The Lean Startup (se ve solo la punta).

Eric dice en este libro que una teoría completa sobre este tema debe incluir:

• Los conceptos clave: visión, concepto, desarrollo de producto, marketing, ventas, crecimiento, socios, distribución, estructura y diseño de la organización.
• Un método para medir el progreso en un contexto de extrema incertidumbre.
• una guía para tomar decisiones comprometidas:
  • cuándo y cómo invertir en procesos
  • formular, planificar y crear infraestructura
  • cuándo emprender en solitario y cuándo asociarse
  • cuándo responder al feedback y cuándo ser fiel a la visión
  • cómo y cuándo invertir en el crecimiento del negocio.
• Sobre todo, debe permitir al emprendedor hacer predicciones que se puedan probar.

A continuación tenéis mi resumen en 33 claves de The Lean Startup en español: son citas del libro que he traducido libremente o parafraseado, seleccionadas de la lista de destacados de mi Kindle.

1. Emprender sí es gestionar.

Últimamente parece que emprender mola y dirigir es un rollo. Pues no, hay partes muy aburridas de emprender también.

2. Caos vs gestión: el «Just do it».

Hacer planes y predicciones es útil cuando se basa en un historial de operaciones largo y estable, en un ambiente relativamente estático. Las startups no tienen ni lo uno, ni lo otro. Como los directivos tradicionales no resuelven este problema, hay emprendedores e inversores que lo mandan todo a la porra y adoptan la escuela de emprendedurismo que Eric llama «Just do it». Esta escuela cree que si la dirección es el problema, entonces el caos es la solución. Desgraciadamente, esto tampoco funciona.

3. El objetivo de una nueva empresa es averiguar qué se debe construir (aquello que los clientes quieren y por lo que pagan) tan rápido como sea posible.

4. El aprendizaje probado (validated learning)

Es el proceso de demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto verdades valiosas sobre el presente y el futuro del negocio de la empresa.

Aprende rápido, aprende a menudo. (Esto es un remake del «fracasa rápido, fracasa a menudo» y a mí me suena bastante mejor).

5. Experimentos e hipótesis.

Avanzamos cuando pensamos en cada nueva empresa es un gran experimento. La pregunta no es ¿se puede construir esto? sino ¿se debe construir? ¿podemos crear un negocio alrededor de esto?

La misma página del libro, http://lean.st/, es un experimento constante

La misma página web del libro, http://lean.st, es un experimento constante

6. Hipótesis de valor: ¿este producto realmente proporciona valora los clientes que lo usan?

7. Hipótesis de crecimiento: ¿cómo descubren los clientes el nuevo producto?

8. La clave no es encontrar el cliente medio sino a los pioneros (los early adopters).

Los que te necesitan tanto que te perdonan los fallos y te dan feedback.

1. ¿Reconocen que hay un problema que intentas resolver?
2. ¿Si hubiera una solución, la comprarían?
3. ¿Nos la comprarían a nosotros?
4. ¿Podemos construir esa solución?

La teoría es genial, pero no sirve de nada hasta que la pones en práctica.

9. El motor de crecimiento

El motor de crecimiento es: construir-medir-aprender. Cada iteración es un intento de arrancar este motor. Una vez que está arrancado, se intenta subir y subir de marcha.

Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…

10. La parte más arriesgada son las conjeturas, los saltos de fe (leap-of-faith assumptions). De ellos depende todo. Las conjeturas más importantes son la hipótesis de valor y la de crecimiento. Son las variables que mueven el motor de crecimiento de la nueva empresa.

11. Construir el producto mínimo viable

Una vez que tenemos claras nuestras conjeturas, el primer paso es crear el producto mínimo viable (minimum viable product, MVP) con el mínimo esfuerzo posible en el menor tiempo de desarrollo posible. No tendrá cosas que luego serán esenciales. Pero tiene un requerimiento extra: tenemos que poder medir el impacto que tiene en clientes potenciales.

12. Medir (actionable metrics).

¿Estamos avanzando? De nada sirve construir a tiempo y de acuerdo a presupuesto un producto que nadie quiere. Aquí entra la contabilidad de la innovación. Esta contabilidad tiene una unidad alternativa de medida, el hito de aprendizaje.

Todo lo que se observa y se mide, mejora.

El objetivo que persigue este hito no es facilitar las decisiones: es asegurarnos de que tenemos suficientes datos cuando llegue el momento de decidir. Compara la dos empresas siguientes y piensa ¿cuál tendrá mejores resultados a largo plazo?:

• La primera tiene una métrica base clara, una hipótesis sobre algo que la mejorará, y unos experimentos para probarla.
• La segunda empresa debate en qué mejoraría el producto, lo aplica y si hay algo que haya mejorado lo celebra.

13. No te quedes estancado en la tierra de los muertos vivientes. Los muertos vivientes con empresas que no pueden pivotar en una nueva dirección de acuerdo con el feedback del mercado. No crecen lo suficiente ni mueren: consumen recursos y compromiso de empleados y otros implicados, pero no avanzan.

14. El fracaso

El fracaso es un requisito previo para el aprendizaje. El problema con la noción de sacar un producto al mercado y luego ver qué pasa es que está garantizado que tendrás éxito: éxito en ver qué pasa. ¿Pero luego qué? En cuanto tengas dos clientes, tendrás cinco opiniones sobre qué hay que hacer después. ¿A quién escuchas?

15. Pivotar

Un pivot es un cambio de rumbo designado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia o el motor de crecimiento. Un pivot requiere que tengamos un pie firmemente anclado en lo que hemos aprendido hasta ahora, y al mismo tiempo hacer un cambio fundamental de estrategia para conseguir un mayor aprendizaje probado.

16. Pista de despegue. Los emprendedores experimentados hablan de la pista de despegue que le queda a la empresa: el tiempo que queda antes de que despegue o se estrelle. Este dato normalmente se obtiene dividiendo el dinero que tienes en el banco entre la cantidad que gastas cada mes. La mejor manera de medir esto es cuántos pivots puedes hacer aún: el número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en la estrategia de tu negocio. Ries recomienda tener una reunión periódica de «pivotar o perseverar». Ahora vemos los tipos de pivotes.

El método lean startup no va de costes, va de velocidad.

Otra manera de aumentar esa medida es hacer los pivots más rápido. En cuanto te encuentres estos síntomas, considera pivotar.:

1. bajada de efectividad de los experimentos de producto
2. sensación general de que el desarrollo de producto debería ser más productivo.

17. Pivot de segmento de cliente.

Aquí la empresa se da cuenta de que resuelve un problama real para clientes reales, pero que no son los que habían pensado al principio.

18. Pivot de aumentar zoom (zoom-in).

Lo que antes era una funcionalidad del producto se convierte en todo el producto.

19. Pivot de disminuir zoom (zoom-out).

El caso contrario: una función es insuficiente. Lo que antes era todo un producto ahora es una función de un producto mayor.

20. Pivot de necesidad del consumidor.

Conociendo mejor al cliente descubrimos que el problema que intentamos resolverles no es muy importante, pero a la vez descubrimos que hay problemas relacionados que sí lo son y que nuestro equipo puede resolver. A veces consiste en reposicionar el producto, a veces en construir uno nuevo.

Puedes pivotar un producto, pero no a tu base de clientes. (Este señor no está de acuerdo en que puedas cambiar de clientes).

21. Pivot de plataforma.

En este pivot cambiamos de aplicación a plataforma o viceversa. Las empresas que aspiran a ser plataformas suelen construir una aplicación (la famosa killer app) y luego permiten a terceros utilizarla para crear sus productos relacionados.

22. Pivot de arquitectura de negocio.

Paso de margen alto, volumen bajo a margen bajo, volumen alto.Normalmente esto está relacionado con vender a empresas (B2B) o a particulares.

23. Pivot de captura de valor.

La empresa cambia en qué parte del proceso captura el valor (consigue dinero).

24. Pivot de motor de crecimiento.

Hay tres motores: viral, pegajoso y pagado (viral, sticky, paid). La empresa cambia su estrategia de crecimiento, lo que a menudo implica un cambio en la captura de valor.

25. Pivot de canal.

Se proporciona la misma solución a través de un canal diferente (sin intermediarios, por ejemplo).

26. Pivot de tecnología.

Se da más a menudo en empresas establecidas, en las que se implanta una tecnología determinada.

27. La mayor ventaja de trabajar en lotes pequeños es que los problemas de calidad se identifican antes. Esto es antiintuitivo, pero paradas más frecuentes llevan a mayor calidad y menores costes (en traducción sabemos que cuanto antes pase un texto por el revisor, mejor).

28. En cuanto tengamos nuestra hipótesis, debemos diseñar y llevar a cabo el experimento lo antes posible con el lote más pequeño posible. El orden es construir-medir-aprender a la hora de hacer cosas, pero a la hora de planearlas es aprender-medir-construir: qué queremos aprender, cómo lo vamos a medir, qué vamos a construir.

Ideas > construir > producto > medir > datos > aprender > ideas > construir > producto…

29. ¿Qué es el crecimiento sostenible?

El crecimiento sostenible consiste en que los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores. Hay cuatro vías para obtenerlo:

1. Boca a oreja.
2. Efecto secundario del uso del producto (marcas de ropa o coches, Facebook, Paypal).
3. Publicidad pagada (siempre que el dinero venga de las ventas y no de inversores).
4. Compras o uso continuo (bombillas vs bodas)

30. Una empresa puede gastar su energía en cuatro frentes:

1. conseguir clientes nuevos
2. servir mejor a los clientes actuales
3. mejorar la calidad
4. bajar los costes

31. Errores: reglas

Eric Ries le pide a los equipos que adopten estas dos sencillas reglas:

1. Sé tolerante con un error la primera vez.
2. No dejes que suceda una segunda vez.

32. Errores: los cinco por qués

Cuando algo falla, tenemos que preguntamos por qué cinco veces, podemos llegar a la causa de un problema, que está escondida tras los síntomas obvios. Los 5 por qués nos ayudan a ver que los problemas crónicos se deben a malos procesos, no a malas personas. Los jefes deben repetirse este mantra: si hay un error, mal por nosotros, por haber dejado que sea fácil cometerlo. Esto solo funciona si hay confianza mutua y participación+responsabilidad (empowerment, «empoderamiento» no me gusta).

1. Sacamos una actualización y falló. ¿Por qué? Falló un servidor.
2. ¿Por qué falló el servidor? Porque un subsistema raro se usó mal.
3. ¿Por qué se usó mal? El ingeniero no sabía cómo funcionaba.
4. ¿Por qué no lo sabía? Porque nadie le había enseñado.
5. ¿Por qué no le había enseñado nadie? Porque su jefe no cree en formar a los nuevos ingenieros, porque su equipo y él están «muy liados».

33. Los equipos de una startup, sea interna o externa, necesitan tres atributos estructurales:

1. Recursos escasos pero seguros
2. Autoridad independiente para desarrollar su negocio
3. Interés personal en el resultado

Puedes leer más sobre el tema

Puedes leer más sobre el tema en el libro, en la web del libro o en los siguientes artículos:

Si quieres siete claves, elige estas:

• Alberto Domínguez en Dinamon: La startup ultraligera (Lean Startup) 

Te lo cuentan emprendedores más experimentados que yo, centrándose en que es low cost. Pero lean startup va más de velocidad que de costes:

• François Derbaix: La startup ultraligera, emprender lowcost
• Carlos Blanco: Emprender lowcost

Y si lo tuyo es lo visual, dos presentaciones, una en inglés y otra en español (son muy diferentes):

«Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes», decía Yoda. ¿Aunque pierdas una mano en el proceso?